14 de Noviembre de 2004

 

Misión y valores corporativos: una definición trascendente

La definición de los valores corporativos no debe resultar en ningún caso una tarea trivial. La incidencia de una correcta o débil definición resulta trascendental a la hora de generar credibilidad sobre el más alto nivel de una organización, tanto de parte del personal como de los agentes externos que interactúan con la empresa.

Creatividad, búsqueda de la excelencia, integridad, respeto por los clientes, respeto por los empleados, son algunas de las afirmaciones que resultan comunes a empresas líderes a nivel mundial en los mercados y segmentos donde operan, pero también son los valores de conocidas corporaciones hoy en proceso de desaparición, que encubrieron operaciones a sus accionistas y falsificaron sus estados contables durante años.

Por lo tanto, queda claro que no es suficiente contar con frases muy bien estructuradas, que pueden resultar inclusive políticamente correctas en el entorno de la empresa: hace falta demostrar en cada momento, todos los días y en todas las acciones, que el discurso y los hechos son una misma cosa, de lo contrario, se puede generar un ambiente de hipocresía y cinismo muy pernicioso para quienes pretenden dirigir una organización mediante la definición y aplicación efectiva de valores, estrategias, políticas, normas y procedimientos.

Por supuesto, deberá existir también un sistema punitivo explícito para quienes se apartan de esos valores. En este sentido, cabe resaltar que según el profesor Robert Simons de la Harvard Business School, los valores corporativos documentados por medio de credos, declaraciones de misión y declaraciones de propósitos, son parte de un sistema formal de creencias que constituye una de las “Palancas de control” de una empresa.

Este sistema es un conjunto explícito de definiciones de la organización, que los directores comunican formalmente y refuerzan sistemáticamente para brindar los valores básicos, el propósito y la dirección que ellos quieren que sus subordinados adopten.

Estos sistemas de creencias deben ser lo suficientemente amplios para llamar la atención, inspirar y dirigir la acción tanto de un vendedor, un operario, un gerente o un empleado administrativo.

Premisas básicas

Debido a la trascendencia de estos valores, deben observarse ciertas premisas básicas para que el sistema sea exitoso. En primer lugar, la definición del sistema de creencias no es una actividad delegable en el personal subalterno de la empresa. Son sus dueños o directores quienes deben conocer muy bien el propósito que los une para impulsar su gestión en el día a día.

Así, por ejemplo, sería contraproducente llevar a cabo encuestas o relevamientos más o menos extensos para recabar la opinión entre el personal sobre un aspecto que necesariamente es potestad del más alto nivel volitivo, y que en muchos casos, es el reflejo de los valores personales de los fundadores de la empresa.

Si estas enunciaciones fueran preparadas en base a un consenso extendido, seguramente se llegaría a una definición de valores políticamente correcta, que contaría con un “amplio respaldo”, pero también se correría el riesgo de defraudar las expectativas.

Los enunciados tienen que ser muy claros y absolutamente sinceros desde la perspectiva del más alto nivel gerencial, evitándose así en el futuro, las inconsistencias propias del doble discurso.

Como dice el autor Patrick Leoncini, lo que sucede en muchos casos, es que se confunden los conceptos de “valores medulares” (“Core Values”) con los valores accidentales o las aspiraciones de la organización. Según Leoncini, los “valores medulares” son inherentes a la organización y están arraigados profundamente en su cultura, y nunca pueden ser comprometidos ni siquiera por conveniencia o por lucros económicos de corto plazo. Diríamos que tienen una connotación hasta religiosa: son sacrosantos.

Límites a las conductas

Por otra parte, los sistemas de valores y creencias, con la importancia que tienen los mismos con su poder comunicador en una organización, necesitan tener un contrapeso que garantice que los mismos son respetados. Es necesario que existan límites a las conductas de negocios y estratégicas, que establezcan con precisión qué es lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer.

Estas reglas o códigos, que deben estar necesariamente vinculados a un sistema punitivo que castigue los desvíos a esos valores de la organización, forman parte de un esquema de control de gestión más amplio. Lo importante es que existan grandes lineamientos (los valores) dentro de los cuales se cree valor, pero paralelamente deben existir límites (reglas) que permitan actuar dentro de ciertas normas mínimas.

En ciertos tipos de negocios, cuyas franquicias se basan en una reputación de integridad, no pueden existir dos interpretaciones sobre lo que representa un comportamiento carente de ética. En particular, esto sucede en las firmas de contadores públicos, abogados, consultores estratégicos, entidades financieras, bancos de inversión, franquicias minoristas, laboratorios, etc.
El cumplimiento de estos códigos de conducta, reglas o sistema de límites en los negocios, es parte integrante del control de gestión empresarial; juegan el mismo papel que un freno en un vehículo: no están pensados solamente para desacelerar la marcha, sino para permitir con seguridad, que el vehículo opere a altas velocidades.


(*) Artículo preparado por Carlos Amaral, socio director de “Amaral & Asociados. Consultoría de Negocios y Auditoría”.
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