12 de Agosto de 2013

| ESPACIO IAE

Los clichés al hablar de liderazgo

Por Natalia Weisz

Según Natalia Weisz, del IAE Business School, los líderes movilizan a las personas a afrontar los conflictos. La experta explica que, para prosperar en tiempos de cambio, las partes deben resignar aspectos que consideran valiosos.

Un buen líder brinda dirección, protección y orden; es popular, satisface las expectativas del equipo y se pone a este al hombro. La veracidad de todas esas frases hechas se pone a prueba en la resolución de los conflictos.

Los conflictos

Hay dos clases de desafíos en las organizaciones: los técnicos, cuyo problema y solución son claros y el foco de trabajo es la autoridad y, por otro lado, aquellos denominados adaptativos, cuya definición y solución requieren de un aprendizaje y la autoridad que de por sí sola no funciona.

Se puede graficar esta cuestión con el caso de los gorilas, que durante siglos se defendieron de los leopardos armando círculos concéntricos. Los gorilas más pequeños se ubicaban en el centro, luego les seguían las hembras, luego los machos y finalmente los que tenían mayor autoridad. Estos últimos mostraban sus dientes al animal depredador, que se retiraba por miedo. Pero el problema adaptativo apareció cuando el hombre con armas salió a cazar a los gorilas. La técnica de los círculos concéntricos quedó obsoleta y la autoridad, sin respuestas.

Este peligro se corre en las organizaciones cuando se quiere resolver un problema adaptativo como técnico, ocasionando peores consecuencias. Es el caso de algunos CEO o gerentes que no se animan a decir “no sé” cuando no conocen la solución y prefieren seguir actuando como la autoridad que debe saber.

El líder y la autoridad

¿Cuál es el papel del líder ante los conflictos?

El liderazgo puede ser definido sencillamente, identificando su rol: es la práctica de movilizar a las personas a afrontar desafíos difíciles para que prosperen. Muchas veces, los integrantes de una institución saben de un problema pero prefieren esquivarlo. Allí debe actuar el líder para movilizar al grupo a afrontarlo y a resolverlo.

El líder necesita autoridad e influencia, porque si no, la movilización se puede transformar en una tarea compleja. Pero en determinadas ocasiones, cualquier persona del equipo puede ejercer acciones de liderazgo colaborando en el logro de un tema difícil. El verdadero desafío de la actividad de liderar es tener la capacidad de hacer las preguntas necesarias y abordar las cuestiones de una manera que el equipo pueda comprender el mensaje sin matar al mensajero o sin ignorarlo.

También es importante entender qué cosas no hay que cambiar y cuál es el porcentaje de modificaciones necesarias. Es necesario saber cuáles son los valores o aquello que cree importante cada uno de los grupos en pugna, porque para prosperar en tiempos de conflicto deberán resignar algunas cosas que consideren valiosas. Además, quien tome la decisión claramente no gozará de la popularidad máxima como señalan las frases cliché que definen liderazgo.

Aparece otra de las características que debe tener el liderazgo: la observación. Es decir, la capacidad de subir tres escalones para mirar qué sucede en la organización. Si se mira desde afuera es posible analizar cuánto tiempo puede llevar el cambio, quiénes son los actores en pugna, y qué intereses y necesidades los mueven.

Orquestar el conflicto

Cuando un desafío es adaptativo, generalmente se crean tantos conflictos que no es posible imponerse con autoridad, sino que lo correcto es lograr trabajar en conjunto. Además, aquellos que tienen autoridad muchas veces quieren bajar la tensión porque hay una tendencia en las organizaciones a disminuir las discusiones. Sin embargo, es necesario modificar esta concepción porque las diferencias son el motor del progreso humano. Es más, se crece solo cuando uno se encuentra con lo distinto.

La capacidad del liderazgo está en elevar la tensión, la energía, pero al mismo tiempo orquestando el conflicto. Cuando la tensión es baja no sucede nada y se esquiva el problema. El arte de regular la tensión permite afrontar los desafíos adaptativos y, para ello, hay técnicas como: hacer preguntas difíciles, preguntar el por qué, desafiar el status quo, conectar con el propósito, hacer que el otro dé una explicación. Pero a su vez, el líder debe lograr un ambiente contenedor, con cierto nivel de confianza y orden. Por eso no es correcto hablar del líder como aquel que se pone el equipo al hombro solo, ya que todos los cambios deben darse en equipo.

Un buen termómetro para saber dónde está la tensión en la organización es escuchar las conversaciones del equipo y observar cuándo se hace el chiste para salir de algún tema rápidamente antes de generar discusión.

Quien toma acciones de liderazgo debe saber que el problema adaptativo será intenso y que debe estar concentrado en la resolución. El propósito debe ser la brújula y los valores compartidos, el ancla.

El propósito o la visión

Muchas veces, los líderes, interesados en promover el liderazgo participativo, evitan especificar al equipo su propósito para no caer en el autoritarismo. O peor aún, no solo no lo especifican, sino que asignan pequeñas tareas a los equipos y especifican cómo deben ser realizadas.

Estos errores pervierten el proceso al generar una desconexión entre el qué hacer y el para qué hacerlo, sin mejorar el cómo hacerlo. En este sentido, el líder debe tomar un rol activo, dejando que sea lo suficientemente claro para orientar esfuerzos, pero lo suficientemente vago para permitir la participación activa de sus miembros.

Profesora del área académica, Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School, Universidad Austral en Buenos Aires.

nweisz@iae.edu.ar

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