Méndez: “Poner a ejecutivos como socios”

En las compañías, los ejecutivos aspiran a un nivel de pago competitivo, pero, a la vez, les interesa ser parte del proyecto, lo que les produce mayor compromiso. Por eso, Inés Méndez, de la consultora global Mercer, sugiere a las empresas del Paraguay involucrar más a los ejecutivos en la estrategia del negocio y la creación de valor a largo plazo, porque esto suscita satisfacción en ellos y motiva su permanencia. Fue durante un desayuno de trabajo tomado en el Hotel La Misión, donde habló sobre pagos y compensaciones a altos ejecutivos, durante un evento organizado por la Asociación Paraguaya de Recursos Humanos (Aparh) y Comunidad RH.

¿De qué depende la estructura salarial de una empresa? En el diseño de la estructura salarial primero se define la de grados internos; es decir, cuántas bandas o niveles tendrá esta. Hay un nivel de ingreso (de analista junior, semisenior, senior) en el que se ve cómo crece la gente en la organización, para que esa estructura de grados internos refleje el camino típico que traza una persona cuando va creciendo dentro de la compañía. Para definir a qué grado interno pertenece cada posición, algunas compañías efectúan una evaluación de posiciones, sistema que quita muchísima subjetividad a todo el proceso de análisis.

¿Qué define la evaluación? Muchas veces, las organizaciones tienden a valorar la posición en función de quién la ocupa, y ese es un error frecuente. En realidad, lo que se debería analizar es el diseño organizacional, qué se pediría a cada posición, y luego combinar la silla que ocupa la persona y qué aporta. Muchos diseños organizacionales están en función de la persona, ya sea por confianza u otros motivos.

¿Estas situaciones se dan más en las empresas familiares? Pasa muchísimo, pero estos sistemas, que son internacionales, quitan subjetividad y una foto de cómo se ve la organización hoy. Si hay algún familiar en un puesto que parece raro, por las responsabilidades, sale en la foto. Por eso, se acude habitualmente a un consultor externo, porque así el diagnóstico es mucho más desapasionado.

¿Y cómo se hace para asociar el dinero con cada banda salarial o grado interno de la compañía? Para eso, hace falta un diagnóstico de competitividad, para lo cual la compañía selecciona su mercado de comparación, y compra encuestas de mercado sobre compensaciones y beneficios, a fin de asegurarse de pagar de manera competitiva. Por ejemplo: saber cuánto le pago a mi gerente de marketing, cuánto paga el mercado, y tomar como referencia el dinero para asociar cada una de las bandas.

El crecimiento económico del Paraguay en los últimos años, ¿cómo afecta al aspecto salarial? Existe cierta correlación entre el tamaño de la compañía y el nivel de pagos. Puedo tener dos directores de administración y finanzas, pero uno trabaja en una compañía que factura USD 50 millones y el otro en una empresa que produce USD 500 millones. Entonces, el nivel de pagos es distinto, porque el riesgo y tamaño de la responsabilidad son distintos, y eso el mercado lo reconoce. En economías que crecen en medio de la escasez de talento, hay compañías a las que no les importa sobrepagar posiciones, porque requieren ese talento y pagan lo que sea necesario para retenerlo, y sobre eso es difícil competir. Por eso, hay que estar seguro de que la estructura de grados internos sea la adecuada, que se está mirando el mercado adecuado y que pueden suceder esas cosas; sobre lo cual no hay mucho que se pueda hacer.

¿Qué es la segmentación como elemento de la estrategia de compensaciones? Es analizar toda la fuerza laboral dentro de una compañía, que quizás requiera de políticas de definiciones de posicionamiento distintas. Por ejemplo: una segmentación típica es tratar de manera distinta al personal que identifiqué como talento en la organización. Quizás a esa población, en la que he invertido mucho dinero en términos de capacitación y desarrollo, y no la quiero perder, le pago en una medida más competitiva en el mercado y emprendo, hago algunas otras acciones, como tornarla elegible a un programa de variable, a diferencia del resto de la compañía que no lo es, o establezco incentivos de largo plazo, porque lo que quiero lograr es que ese personal clave esté a futuro en la compañía.

¿Qué es proporción fija y variable? La proporción fija es la compensación fija garantizada, que no está sujeta a riesgo. Esta se da cuando con seguridad ganás 1000 al mes, y lo variable es aquello sujeto a resultado y riesgo, que puede ser por resultados de volumen de ventas, cobranza u otros.

En un mercado con mucha movilidad, ¿cómo se retiene a los ejecutivos sin que esto afecte los costos previstos en la empresa? Dado los datos macroeconómicos, en el Paraguay, el crecimiento sostenido, la manera de dar más dinero a los ejecutivos es a través de la implementación de programas de compensación variable. Ubicarlos más como socios del negocio, dando seguimiento a su suerte, que si logran resultados extraordinarios; entonces, se refleja fuertemente en lo variable. En esa área, ustedes –los paraguayos– tienen mucho camino para recorrer y oportunidad de desarrollar programas de variables. Además, lo bueno de esto es que cuando uno está definiendo metas, ya sea para programas de variables de corto o largo plazo, está hablando del negocio, de qué se espera de aquí al próximo año, y se genera también más compromiso con el proyecto. Los ejecutivos que se quedan quieren un nivel de pago competitivo, pero, a la vez, les interesa el proyecto y ser parte del mismo. Eso crea mucho compromiso, no es solamente el dinero.

¿Qué es lo que más los motiva, entonces? El dinero termina siendo un factor higiénico; porque si no está, genera insatisfacción; y si está, per se no genera satisfacción. Siento que estoy siendo bien compensado, pero lo que genera satisfacción y nos termina motivando es el proyecto, algo interesante.

¿A qué se refiere cuando dice que el Paraguay tiene todavía mucho camino por recorrer? El Paraguay tiene mucha oportunidad de mejorar el nivel de pago de los ejecutivos mediante el componente variable de la compensación. O sea, en la actualidad, está en un mix en el que el sueldo fijo representa el 80 % de la compensación total, incluyendo beneficios. Es un porcentaje muy alto en comparación con lo que uno ve en la región, más cercano al 60 %. En Brasil es un extremo y el 50 % es la parte variable; es muy agresivo.

¿Cuál es la posición en la que se encuentra el Paraguay en pagos a ejecutivos? En la comparación, solo incluimos a Argentina y Brasil. La gran oportunidad radica en la proporción de variable; esta es la oportunidad de mejorar los niveles de pago con la introducción de elementos variables. A nivel de compensación fija, el Paraguay está un poquito por debajo del mercado, pero el punto a trabajar es el componente variable y no tanto la remuneración fija garantizada. Al comparar los niveles de pago, también debe comparar el costo de vida; analizar las dos caras de la moneda. En este sentido, Asunción, en el escenario regional, es una de las ciudades más baratas para vivir y de menor nivel de pago.

¿Cómo se paga a las mujeres ejecutivas con relación a los hombres? Cuando se analizan las encuestas, primero se nota que la proporción de mujeres en niveles gerenciales para arriba empieza a bajar muchísimo. En la base tiende a ser muy parecida, o hasta hay más mujeres trabajando que varones. A medida que se va ascendiendo, comienza a disminuir la proporción de cantidad de mujeres en puestos ejecutivos y ganan menos que los hombres, en líneas generales en la región.

¿Por qué se da esa situación? En teoría, las empresas no hacen diferencias por género, pero la verdad es que en el pago se siguen viendo diferencias. Pasa también con las mujeres cuyo acceso a funciones gerenciales o ejecutivas tiende a coincidir con la etapa de la maternidad, por lo que prefieren desempeñarse en un puesto que les divierte, les resulta interesante, desafiante, pero que les permite balancear mejor su vida personal y laboral. En ese caso, también valoran otras cuestiones independientes del dinero, como la flexibilidad. Creo que es la misma mujer la que se limita la carrera, no solamente las compañías.

¿Es grande la brecha que existe en niveles de salario entre hombres y mujeres? Se está acortando mucho; tiende a haber más equidad. Hace unos años, cuando la empezamos a medir, la brecha era mucho más grande que hoy. Estará en un 90 a 95 % de lo que gana un hombre. Hay que tener cuidado con eso, ya que se trata de algo que también depende de la antigüedad en la posición; es decir, no es solo una cuestión de género.

silvana.bogarin@abc.com.py