La rotación dejó de ser un fenómeno “por temporadas” para convertirse en un factor de riesgo operativo. Cuando un puesto clave queda vacante, la empresa pierde continuidad, conocimiento específico y ritmo; y, en paralelo, el reemplazo llega más tarde, es más caro o simplemente no posee las habilidades necesarias. Las consecuencias se sienten a través de la sobrecarga del equipo, errores, tiempos de entrega que se estiran y, en muchos casos, más renuncias.
La foto global también ayuda a entender el trasfondo. Gallup, consultora internacional, advierte en su último informe que el compromiso laboral es bajo en el mundo —solo el 21% de trabajadores está comprometido con la empresa— y que la desconexión tiene costos económicos relevantes. Si esa desconexión es el “clima de época”, la pregunta local es qué está pasando dentro de las empresas paraguayas para que esa distancia entre expectativas y realidad se convierta en rotación.
Cuando irse es lo racional: expectativas, trato y calidad de vida
Una parte del fenómeno es cultural y generacional, pero no se reduce a un estereotipo de “jóvenes frágiles” o la nueva Generación Z. La licenciada Miriam Ginzo, miembro de la Asociación Paraguaya de Recursos Humanos, lo explica desde el día a día: “Lo que tenemos ahora es mucha rotación. Los chicos jóvenes no permanecen mucho tiempo”. Describe por qué sucede y qué buscan: jefes respetuosos, un salario “mínimamente digno”, salir a horario y beneficios ligados al bienestar.
En esa lista aparece un punto que hoy incomoda a muchas organizaciones, ya que para una porción creciente de trabajadores, el tiempo pesa tanto como el salario. Ginzo lo sintetiza así: “En muchos casos no les interesa el pago de las horas extras, quieren que se respete el horario de salida”. Eso cambia la ecuación para rubros con picos de demanda, para empresas con culturas de “siempre disponibles” y para liderazgos que todavía asocian compromiso con quedarse después de horario.
Enrique López Arce, especialista en empleo, lo plantea así: “Antes del tema económico se prioriza la calidad de vida”. Y agrega una advertencia práctica para las empresas: “Si quieren retener a estas nuevas generaciones hay que hacer cambios”. El punto no es solo dar “beneficios”, sino revisar el tipo de vínculo, es decir, cómo se gestiona el rendimiento, cómo se da feedback, cómo se reconoce el esfuerzo y cómo se ordena un camino de crecimiento.
El desgaste invisible: salud mental, descanso y equipos
La rotación también sucede con los “silencios”. Ginzo pone el foco en un componente que muchas compañías declaran como prioridad, pero pocas sostienen con acciones consistentes: salud mental. Ella observa que, fuera de algunos casos más estructurados, el tema se atiende tarde, cuando ya aparece el quiebre. “El estrés y la ansiedad son los trastornos más frecuentes, y si a eso le sumamos las presiones y el desgaste laboral, el resultado es el que vemos”, señala.
El problema impacta en la productividad, calidad de decisiones y el clima laboral cuando el horario no alcanza, se come rápido, no se descansa, y el trabajo invade el teléfono. En palabras de Ginzo, “ya terminó el horario de trabajo, pero el teléfono sigue sonando y el WhatsApp también”. Ese “no poder descansar” erosiona la capacidad de sostener el rendimiento y, a la larga, termina empujando la puerta de salida.
La especialista también marca un límite que muchas veces no se discute en reuniones: “La carga laboral, los objetivos, los tiempos, muchas veces son realmente inhumanos”. En este punto remarca una idea clave para entender por qué un reemplazo muchas veces puede no alcanzar: cuando una organización lleva a su gente al borde, no solo se va el que renuncia; también se deteriora el “equipo que queda”, el que debe entrenar al nuevo y sostener el trabajo en transición.
Reemplazos: mercado más ajustado y perfiles más específicos
El segundo problema —conseguir reemplazos— no es un tema de “falta de ganas de trabajar”. El Instituto Nacional de Estadística (INE) registró en el tercer trimestre de 2025 una fuerza de trabajo de alrededor de 3,4 millones de personas y una población ocupada cercana a 3,2 millones, con una tasa de desocupación de 4,9%. En un mercado más ocupado, la competencia por perfiles se vuelve más intensa, donde quien contrata no busca solo “llenar una silla”, busca ajustar competencias, actitud, disponibilidad y expectativas.
Además, el reemplazo es complicado cuando el puesto exige habilidades específicas que no se forman rápido: ventas consultivas, data, analítica, logística, tecnología, liderazgo de equipos, compliance, entre otros. Y, como describe López Arce, cambió lo que se evalúa: “Antes hablaba bien de vos que estés mucho tiempo en una empresa; hoy lo que se mira son tus logros”. Este indicador acelera la movilidad y, en paralelo, eleva la vara de reclutamiento.
Retener con ciencia: liderazgo, carrera y reglas de juego
Si rotación y reemplazo son síntomas, la respuesta no puede ser solo “subamos el sueldo” o “hagamos team building”. López Arce propone un enfoque de gestión: “Hay que poner ciencia a tu empresa, ver por qué te están renunciando mucho, qué no estás haciendo”. Ese diagnóstico incluye mirar salarios y beneficios, pero también el ambiente laboral, cargas de trabajo, estilo de liderazgo, procesos y comunicación.
En la práctica, hay tres piezas necesarias para evitar la rotación. La primera: liderazgo que no desgaste. “Las empresas tienen que ser más humanas, la manera en que criticamos o llamamos la atención tiene que ser más diplomática”, señala López Arce. La segunda: un plan de crecimiento visible. “Tenemos que mostrar un plan de carrera profesional, dentro de un año o un tiempo definido”, ejemplifica, porque sin horizonte la rotación se vuelve “normal”. La tercera: bienestar como política de empresa. En este punto, Ginzo insiste en que los programas de bienestar —horarios, desconexión, actividades, apoyo profesional— no son lujo, sino inversión para evitar que el desgaste se convierta en renuncia.