A los 80 años, Azeta podría concentrarse en enumerar hitos. Sin embargo, Jorge Talavera, CEO del grupo, prefiere colocar el aniversario en otro lugar, más bien como una plataforma desde la cual medir lo construido y, sobre todo, definir lo que viene.
“Los 80 años nos encuentran en un buen momento para celebrar lo que pasó y todo lo que logramos, pero los sentimos más como un punto de partida que como uno de llegada. El desafío ahora es cómo seguir creciendo, pensar en nuevos mercados y generar oportunidades para que las siguientes generaciones de la familia y también de nuestros colaboradores puedan sentirse parte de lo que viene”, resume.
El nivel alcanzado por el conglomerado explica por qué esa discusión ya no pasa solo por preservar una historia, siendo que hoy el grupo reúne 21 empresas en ocho rubros, genera más de 12.000 puestos de trabajo y llega a más de 2 millones de clientes. En la última década destinó US$ 517 millones a inversiones y, entre 2026 y 2029, proyecta más de US$ 600 millones para ampliar operaciones y acompañar la expansión de sus unidades.
Raíz y escala
Haciendo memoria, la historia comenzó en 1946 con la Ferretería Americana, en el microcentro capitalino, que años después pasó a convertirse en lo que hoy conocemos como Nueva Americana. Desde allí fueron apareciendo nuevos negocios, que al igual que este, conformaron una fuerte presencia que hoy se extiende a múltiples sectores de la economía.
Su fundador, Aldo “Acero” Zuccolillo, sigue siendo la referencia central para explicar esa cultura conseguida. Talavera la condensa en una frase: “Acero no dejó un manual, dejó un estándar: confianza, ética, institucionalidad y mirada de largo plazo”. Esta frase resume una referencia que todavía pesa sobre las decisiones de inversión y permanencia.
Uno de los episodios que mejor sintetiza esa idea ocurrió en 1984, cuando ABC Color fue clausurado por la dictadura y permaneció cerrado durante cinco años. El resto de sus empresas siguió operando. “Cuando te cierran el negocio más visible y seguís apostando por el país, estás diciendo algo que ningún plan estratégico puede enseñar. Eso es lo que en el grupo llamamos ADN de Acero: no ceder en lo esencial y no dejar nunca de construir”, sostiene Talavera.
No obstante, el grupo llega a los 80 años con una escala muy distinta y con segundas y terceras generaciones que empiezan a ganar espacio en la continuidad de los negocios. Por ende, el cambio de etapa obliga a conservar los principios, revisar las estructuras vigentes y empezar a desarrollar nuevos liderazgos.
Más velocidad
Talavera utiliza una analogía sencilla para describir el ritmo que pretende imprimir a esta nueva etapa. “Hoy las cosas pasan a otra velocidad. Podemos hacer lo mismo, mejor, y más de lo que hicimos, pero a otro ritmo. A lo mejor, lo que nos tomó 80 años hoy lo podemos hacer en ocho”, plantea.
Ese cambio también alcanza la forma en que se piensa el negocio. El CEO reconoce que algunas unidades todavía parten demasiado desde el producto y no siempre desde la necesidad del cliente. “Tenemos que volver a poner al consumidor en el centro de nuestras decisiones; muchas veces pensamos primero en el producto que queremos entregar, pero el desafío es acercarnos más y entender qué quiere realmente el cliente”, afirma.
La diversidad del grupo puede jugar a favor de esa transformación. La intención es que sus empresas funcionen cada vez menos como una suma de compañías independientes y más como una plataforma interconectada, capaz de generar sinergias y detectar oportunidades de manera conjunta. El propio mensaje de este mes aniversario define a Azeta como un ecosistema que conecta capacidades entre empresas, una lógica que ahora busca ganar mayor peso en la operación.
En los últimos años, ese movimiento se hizo visible con la incorporación de Biggie, el desarrollo de Biggie Farma, la apertura de Abasto Este y Plaza Norte, el lanzamiento de Acapuedo y la incorporación de Grupo Sueñolar. Es decir, el crecimiento amplió el mapa del grupo y también elevó la complejidad de administrarlo, dando más peso a la profesionalización y a la capacidad de conectar equipos entre negocios diferentes.
Nuevos liderazgos
Por eso, la transición generacional se presenta como un concepto más extenso, que va mucho más allá de una sucesión familiar. Talavera habla de crear condiciones para que nuevas generaciones de colaboradores puedan desarrollarse dentro del grupo, moverse entre empresas y adquirir una visión menos encerrada en un solo sector. “Tenemos que buscar nuevos liderazgos a través de capacitación, desafíos, oportunidades y rotación; que la gente pueda moverse dentro de las empresas y no mire solamente su unidad, sino un ecosistema más amplio”, explica.
La lógica rompe con carreras construidas dentro de una única industria, ya que un ejecutivo que hoy trabaja en finanzas podría incorporar experiencia en retail, centros comerciales, agro o medios y ampliar su lectura de negocio. “Hoy tenemos profesionales muy buenos en sus sectores; el desafío es que esos mismos profesionales puedan complementarse, aprender de otras unidades y salir de su zona de confort”, agrega Talavera.
Para el grupo, toda esta clase de movimientos no implican diluir el carácter familiar, sino preparar la estructura para una etapa de mayor complejidad. Conceptos como el de gobierno corporativo, directorios, procesos, métricas y movilidad interna, empiezan a convivir con una cultura que pretende conservar su identidad de origen. El siguiente paso está en que las nuevas generaciones no reciban solamente empresas consolidadas, sino también espacios para desarrollar nuevos negocios y dejar su propia marca.
Frontera más amplia
Otro cambio relevante se observa en la geografía, ya que Azeta construyó buena parte de su escala leyendo oportunidades locales, pero Talavera considera que el siguiente salto también exige pensar hacia afuera, desde Paraguay hacia otros mercados. “Creo que muchas veces nuestra mediterraneidad física también termina siendo mental. Hay mercados de tamaño parecido al nuestro que, cuando desarrollan un producto, ya piensan cómo llevarlo a Brasil, Argentina, Uruguay o Estados Unidos; nosotros tenemos que empezar a incorporar más de esa mentalidad”, sostiene.
La nueva etapa también incorpora con más fuerza la discusión sobre sostenibilidad. El CEO diferencia esa idea de la simple viabilidad económica y la extiende hacia la relación con comunidades, colaboradores y el medioambiente. “Tenemos que pensar cómo hacer que el crecimiento sea sostenible en el tiempo y también en la forma en que nos relacionamos con la comunidad, con nuestros colaboradores y con el entorno”, señala.
Inversión en marcha
La ambición tiene un respaldo concreto en el plan de inversiones donde, entre 2026 y 2029, Azeta prevé destinar más de US$ 600 millones a la expansión de sus empresas. Entre los proyectos figuran la ampliación de Torres del Sol, un nuevo centro de distribución para Biggie, la ampliación de Shopping Mariano, un complejo residencial en Luque y el Bloque C de Mariscal.
A esa cartera se suman nuevas unidades y negocios que todavía no fueron presentados públicamente, pero Talavera ya adelantó que existen grandes proyectos en preparación para los próximos meses. Esta clara señal acompaña el tono del aniversario, donde más que una pausa ceremonial, se da el inicio de una nueva fase de crecimiento.
Además de los más de 12.000 puestos de trabajo y los 2 millones de clientes, las empresas del grupo registran US$ 62,8 millones de aporte al fisco y a la seguridad social. El CEO resume este desafío en una expresión sencilla: mantener una “ambición sana de lograr más”, pero con una organización capaz de absorber ese crecimiento y distribuir responsabilidades entre generaciones.