2016. Estoy parado en el depósito de una ferretería, con la teoría del aula todavía fresca en la cabeza, tratando de entender por qué nada calza como en los libros. Ese fue mi primer choque de realidad: la teoría hay que adaptarla a cada contexto para que sea funcional. Esa lección no me abandonó en el camino.
Soy hijo único, de madre soltera, nacido en Asunción y criado en Caaguazú, la capital de la madera. El emprendimiento me acompaña desde que tengo uso de razón, y –sin saberlo– desde chico aprendí a manejar muchas variables al mismo tiempo. Hoy entiendo que eso era, sin etiquetar todavía, planificación.
El principio del camino
En 2019 empiezo mi carrera corporativa en Cervepar, dentro del grupo AB InBev, líder de mercado con 115 años de trayectoria. Paso por Distribución, Costos, Productividad y Abastecimiento, hasta llegar a Planificación.
En 2021 asumo como Gerente de Planning sin haber recorrido antes ese proceso específico: una etapa desafiante, de mucho aprendizaje, donde entiendo que el rol del líder no es ser el más técnico —aunque eso es indispensable— sino ser la conexión que el negocio necesita entre lo técnico y lo comercial.
Hoy lidero el planeamiento en Bolivia, en Cervecería Boliviana Nacional, empresa líder del país con 140 años de historia.
Si tenés la ambición de ampliar tu visión, no te saltees la experiencia internacional: lanzarte a salir del país abre puertas que difícilmente se abren quedándose en la zona de confort. Es una oportunidad de reinvención que no se repite fácilmente, tan rica en aprendizajes técnicos como culturales, y también en una manera de convertirte en referente: para tu equipo, para tu familia, para quienes vienen detrás y todavía pregunta si el salto vale la pena.
Los 5 pasos clave
De ese recorrido rescato cinco pasos que aplican a la planificación, sin importar el rubro:
1. Escuchar al mercado. La teoría del supply chain nos enseña a optimizar procesos, pero las tendencias reales muchas veces rompen los estándares. La adaptabilidad de la cadena es la clave.
2. Usar los datos para dimensionarse. La tecnología debe acelerar lo que hoy es manual, y hay que acordar rangos de acción cuando la variabilidad es alta.
3. La teoría de las restricciones. Es fundamental para entender los cuellos de botella del negocio. Hay que mirar la cadena de suministro completa, entender dónde le duele al negocio; algo dinámico, que depende de factores internos y externos.
4. Procesos y gente. Siempre hay una oportunidad de mejora. Escuchar y aprender a ser escuchado es clave. No todas las relaciones salen bien, pero todas dejan un aprendizaje. Los procesos son la herramienta para que los malentendidos en la cadena sean los menos posibles, y la garantía de que lo básico esté bien hecho.
5. Conexión y acuerdos. Hay que obsesionarse con eliminar los silos entre áreas. La planificación, dentro de la cadena de suministro, es el conector que busca optimizar el negocio como un todo. El resultado que importa es el total, no el de procesos aislados.
No existe una receta única. Pero construir un sistema que se retroalimente de manera continua reduce la fricción y ayuda a que la compañía, como un todo, logre resultados extraordinarios.
Hay un hecho fuera de la oficina que también mejoró mi forma de liderar: formar una familia y ser padre. Ahí aprendí a priorizar y a tener paciencia con los tiempos que uno no controla; dos cosas que, en el fondo, también son planificación.
Y algo clave: aprendamos a disfrutar el camino, porque es parte de las historias personales y empresariales.
(*) Gerente Planificación AB InBev Bolivia