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Lo que dicen los expertos
Michael Roberto, académico de la universidad de Bryant y coautor del trabajo de investigación “Lo que usted no sabe acerca de tomar decisiones”, explica con énfasis: “Nuestra investigación muestra que la diferencia entre líderes que toman buenas y malas decisiones es notable. Los primeros reconocen que todas las decisiones son procesos y explícitamente los diseñan y manejan como tales. En cambio, los segundos perseveran en la fantasía que las decisiones son eventos que solamente ellos pueden controlar. El hecho es que tomar decisiones, sobretodo en contextos donde hay mucho en juego o de alto riesgo, no es un evento sino es un proceso que se desglosa en las semanas, meses y hasta años, incluyendo juegos de poder, repleta de sutilezas personales e historia organizacional con abundante discusión y debate y que requiere el apoyo de todos los niveles de la organización cuando llegue el momento de su ejecución. Desafortunadamente, muchos líderes y gerentes en las organizaciones tratan la toma de decisiones que implica altos grados de riesgo como un evento, una elección discreta que ocurre en un punto del tiempo, sea sentado en un escritorio, moderando una reunión o echando una mirada sobre un balance financiero”. Remata Roberto con esta observación: “Muy a menudo los tomadores de decisiones o se apresuran para llegar a una conclusión o dilatan indefinidamente y deciden demasiado tarde; el secreto en la toma de decisiones es el momento oportuno”.
Por otro lado, Sydney Finkelstein, investigador de la escuela de negocios Tuck y también coautor del trabajo de investigación de “¿Por qué buenos líderes toman malas decisiones?”, explica: “Las personas toman decisiones a través de sus procesos inconscientes que los neurocientíficos denominan (a) patrones de reconocimiento, proceso complejo que integra información proveniente de más de treinta partes del cerebro. Es decir, cuando se enfrentan a una situación nueva hacen suposiciones basadas en experiencias y decisiones anteriores y (b) etiquetas emocionales, proceso por el cual la información emocional se adhiere a pensamientos y experiencias almacenadas en sus memorias. Así, la información emocional como etiqueta o categoría le induce a prestar atención sobre algo o no. Al respecto, la neurociencia revela que tanto los patrones de reconocimiento como las etiquetas emocionales pueden estar sesgados o distorsionados por distintos factores, llevando a personas bien intencionadas a tomar decisiones equivocadas. Por lo tanto, cuanto más hay en juego, es aconsejable ir despacio, aunque cuanto tiempo dependerá de la magnitud de la decisión”.
En consecuencia, es importante estar consciente de los peligros que podrían afectarles a uno como líder organizacional donde hay mucho en juego o de alto riesgo y cómo evitarlos.
He aquí algunos puntos de consideración en un proceso de toma de decisiones:
Involucrar a otros, pero adueñarse del resultado. Las grandes decisiones no ocurren en el vacío sino en procesos, por tanto es clave tener un equipo ya que no se puede confiar solamente en uno mismo. Consultando a otros uno se expone a diferentes opiniones que ayudarán a contar con más información y perspectivas. Al mismo tiempo, si el equipo es grande, es importante hacer participar escuchando a todos y evitar que un subgrupo tome el control de las reflexiones y debates defendiendo un solo punto de vista, escondiendo otros y forzando una decisión interesada que deje descontento al resto. Habrá momentos en que uno no tomará en consideración recomendaciones de colaboradores cercanos que puede causar malestar, si persiste el malestar en el tiempo se sugiere dejarlos ir porque finalmente uno en posición de líder debe decidir.
Confiar en la decisión intuitiva, pero desafiarla. En algunos casos, la primera reacción intuitiva del líder puede ser correcta, pero probablemente no esté basada en un pensamiento racional. Es importante, entonces, buscar cuestionar esta reacción intuitiva inicial y ponerlo a prueba una vez que se ha logrado juntar más datos. También y no menor, asegurarse de explicar el razonamiento cuando los demás miembros del equipo vayan a preguntar ¿cómo llegaste a esta conclusión? porque las demás personas no necesariamente tienen que entender lo que ocurre en el proceso de pensamiento de uno. Permanecer abierto/a. Evitar caer en la trampa del prejuicio. El sello del prejuicio se puede describir así: cuando uno ve que alguien se basa en datos o ejemplos para apoyar su punto de vista y aun así, se descalifican sus datos y ejemplos porque son inconsistentes con el juicio que uno se formó previamente. Consecuentemente, prestar atención a otros puntos de vista que disientan con los de uno, pero que necesitan ser atendidos y considerados y darse coraje para convertirse uno mismo en el abogado del diablo que desafíe los propios supuestos argumentales o encontrar a alguien que lo haga.
Permanecer desconfiado/a de experiencias pasadas. Muchas personas toman grandes decisiones relacionando el presente desafío con aquel tomado en el pasado. Puede ser relevante hacer esas conexiones, pero también es cierto que pueden contener inconvenientes o causar desventajas. Michael Roberto concurre con este hecho: “El problema es que cuando se razona por analogía, uno se focaliza sobre todas las similitudes y a menudo ignora las diferencias entre las situaciones relacionadas”. Es útil acercar incidentes previos como fuente de datos, pero cuestionar cuán pertinentes y efectivos pueden verdaderamente ser.
Reconocer los propios sesgos de apreciación de la realidad. “En verdad, todos tienen sesgos. Estos sesgos pueden ser hacia cosas por los cuales las personas sienten apego como personas, lugares, objetos o hacia propios o autointereses, que tienen un rol en la manera como se piensa, que es de carácter subconsciente.
Dos énfasis finales, el primero: la decisión tomada debe ser en tiempo oportuno, contrariamente no importa cuanta colaboración o pensamiento crítico valioso ha tenido lugar; el segundo: la unidad necesaria para una implementación efectiva, que Ciro el Grande, fundador del imperio persa en el siglo VI AC, lo entendió muy bien cuando atribuyó su éxito a la “diversidad en la deliberación, unidad en el comando”.
Líder
Hace falta estar consciente del peligro que podría afectarle a uno como líder organizacional, donde hay mucho riesgo.
Sesgado
La neurociencia revela que tanto los patrones de reconocimiento como las etiquetas emocionales pueden estar sesgados.
Decisión
La decisión tomada debe ser oportuna, contrariamente no importa cuánta colaboración ha tenido lugar.
Grandes
Las grandes decisiones no ocurren en el vacío, sino en procesos, por tanto es clave tener un equipo y no confiar solamente en uno mismo.
* Facilitador y consultor del CAES (Unidad Académica dependiente de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNA)
franciscoparisipy@hotmail.com