Brad Smith

No es suficiente con dedicarse a la industria del software ni que las centrales estén en Silicon Valley: una compañía debe trabajar cada día para mantener el espíritu innovador y no dormirse. Tarea nada simple y menos si esa firma tiene más de 8000 empleados diseminados por el mundo. A diferencia de casos como el de Marissa Mayer, que desembarcó en Yahoo! para aplicar el método laboral que aprendió en Google, Intuit —que desarrolla aplicaciones de gestión financiera y liquidación de impuestos, con ventas por USD 4500 millones anuales— apostó por un ejecutivo que pasó un lustro en varios puestos en la empresa. Seis años después, el 94 % de los empleados de Intuit valora positivamente la gestión de su CEO. “Contamos con líderes excelentes y hay innovación de primera clase”, escribe un colaborador en la web de Glassdoor. “La dedicación al detalle y el foco puesto en el cliente son inspiradores. La compañía realmente se preocupa por sus empleados”, dice otro.

El responsable de recuperar la mentalidad de startup en una compañía fundada por Scott Cook, en 1983, es Brad Smith, CEO de Intuit desde enero de 2008. Graduado en Marketing en la Marshall University de West Virginia, comenzó su carrera en el área de desarrollo de negocios de Pepsico. Tras saltar de la industria de las bebidas a una agencia de marketing directo y pasar por una consultora de RR. HH., ingresó en Intuit en el 2003 como vicepresidente de la unidad de negocios orientada a brindar servicios a profesionales de ciencias económicas. Un año después controlaba la división encargada de TurboTax, un pack de liquidación de impuestos para consumidores, y luego lo trasladaron al área de servicios para pequeños negocios.

Con esa vasta experiencia, que lo hizo tener más de 1000 empleados a cargo, Smith decidió impulsar el trabajo en equipo en Intuit. “Siempre creí que el espíritu colaborativo, de pensar en nosotros antes que en uno mismo, es clave para el éxito”, indicó a Forbes.

Según la visión de su líder, Intuit tiene dos “capacidades clave” para diferenciarse y generar soluciones más efectivas que la competencia. “La primera es la innovación impulsada por los clientes, una estrategia que nos ayuda a descubrir problemas cruciales antes ocultos. Cada año realizamos más de 10.000 h de trabajo de campo en las que observamos cómo viven, trabajan y hacen negocios nuestros clientes: desde cafeterías y oficinas hogareñas hasta granjas en la India”, explica. La segunda, denominada Design for delight (D4D), es una serie de principios que da un marco para desarrollar experiencias de usuario más eficaces. “El concepto está basado en una gran empatía con el cliente, en trabajar en ideas amplias para abordar posibles soluciones y en una rápida experimentación. Estos principios se emplearon en una aplicación móvil: Snap payroll, que permite a las pequeñas empresas calcular sueldos en minutos y definir cuánto reservar para impuestos”, subraya. Otra de las apuestas para modificar hábitos fue la “regla de las dos pizzas”: ningún equipo de desarrollo de producto podía ser tan grande que dos pizzas no lo alimentara suficientemente.

La historia del nacimiento de D4D —uno de los hitos de la gestión de Smith— ayuda a entender la visión de liderazgo del CEO. “La versión original de Quicken, el primer pack de software financiero desarrollado por Intuit, en 1983, tenía solo un tercio de las funciones que el de la competencia, pero con una característica clave: estaba bien diseñado”, detalló en Harvard Business Review. “Sin embargo, con el tiempo perdimos ese foco”.

Al tomar el timón de Intuit, Smith preguntó a sus empleados a qué compañías veían como las más innovadoras. “Muchos citaban a Apple, Facebook o Google. Yo quería que Intuit estuviera al tope de esas listas, y el diseño podía ser de gran ayuda para lograrlo. Al inicio de mi gestión puse una meta de largo plazo: para el 2020, Intuit será considerada una de las compañías más orientadas al diseño del mundo”.

Además de aumentar el plantel de diseñadores en un 600 %, Smith comenzó a operar con todas las áreas —“incluso nuestros abogados y contadores”, cuenta— para planificar la inclusión de procesos de diseño y mejorar la experiencia del usuario. “La facilidad de uso es importante, pero no es todo. Empezamos a pensar en la experiencia del usuario de punta a punta: desde el proceso de compra hasta el soporte posventa. Fui preguntando a los empleados sobre los productos y servicios que usaban en sus vidas. ¿Por qué se ama un producto? ¿Cuáles son los vectores de ello? Y desarrollamos D4D, un proceso vital porque provee a toda la compañía de un marco referencial común para construir productos grandiosos”.

Los resultados surgieron: un cambio para hacer más intuitivo el acceso a las funciones de ayuda y soporte en una de las aplicaciones redujo los llamados al centro de atención al cliente en un 24 %. Los ingresos por TurboTax crecieron un 7 % en el 2014, y la participación de mercado subió dos puntos. Puertas adentro, hay seis veces más diseñadores en cargos ejecutivos que en el 2006. A su vez, Intuit fue apareciendo en los puestos más altos de empresas más innovadoras de Forbes y de las firmas de software más admiradas en el ranking de Fortune.

Subirse a la nube

Los productos estrella de Intuit —Quicken y TurboTax— nacieron como aplicaciones o paquetes para PC o Mac que podían adquirirse en cadenas de retail, como otros gigantes del software, entre ellos Microsoft, la compañía está embarcada en la reconversión de su porfolio a servicios en la nube, disponibles en diversas plataformas. ¿El plan? Conseguir que, para el 2017, el 73 % de los ingresos ya no provengan de licencias de escritorio, sino de suscripciones periódicas.

“Es mejor reparar el techo cuando el sol está brillando”, describió el CEO en una presentación a analistas de mercado. La lógica es clara: reconvertir el negocio mientras las vacas siguen gordas evitará lo que algunos denominan “el efecto Kodak”: intentar evolucionar cuando ya es demasiado tarde.

Para lograrlo, Smith tiene dos carriles: el de la innovación orgánica, planteada como base de la cultura empresarial, pero también el de la adquisición estratégica de startups que impulsen el salto. Ese planteo es el mismo que justificó la compra de Mint, una aplicación de finanzas personales, en el 2009. “Desde su creación, Quicken requería que el usuario cargara una gran cantidad de datos al comenzar a usarlo. Mint halló la solución a esa complejidad permitiendo que el usuario tipeara la contraseña de su cuenta bancaria, de modo que el sistema cargaba la información automáticamente. Nos gustó tanto que la compramos”, señaló.

¿Cómo se integran esas firmas jóvenes a una estructura como la de Intuit? Para el CEO, no hay choque de culturas. “Queremos ser una startup de 30 años. Cada uno en esta compañía es un fundador. Cada uno de nosotros es un emprendedor. Cada uno de nosotros tiene la habilidad para mejorar productos y generar nuevas ideas que podamos comercializar”, aseveró.

Intuit se alzó con más de 100 empresas en los últimos años. Smith confía en que los resultados de esas adquisiciones permitirán sumar herramientas que agreguen valor a los servicios en la nube y logren que los clientes históricos de los paquetes financieros se animen a saltar. Los primeros resultados son alentadores. Hacia finales de 2014, la herramienta QuickBooks Online reunía 683.000 clientes; la meta es llegar a 2 millones a fines del año fiscal 2017.

El legado de Moisés

En una entrevista con la cadena ABC, Smith recordó los momentos en los que notó que era un líder. “La primera vez fue practicando karate. Cuando uno alcanza el cinturón marrón se convierte en un estudiante-maestro. Eso cambió mi mente: debía enseñar a otros y ver sus capacidades. Yo era tan responsable de su progreso como del mío. Esa experiencia me ayudó a descubrir que amo el liderazgo y el management”, describió.

La otra vez fue a los tres años, con sus padres. “Solía caminar con un bastón, y mi padre me decía Moisés”, recuerda. “Todo está grabado en un video hogareño. Mi padre decía: ‘Este chico prefiere liderar aunque nadie lo siga antes que ir tras otro’. Algunos perros me seguían por el vecindario y, luego, se acercaban algunos niños”.

Ahora su visión es clara: “Sin importar si se trata de una corporación o un equipo pequeño, un líder debe eliminar las barreras a la innovación y hacerse a un lado. En Intuit operamos como una compañía de startups. Creamos y desarrollamos una cultura en la cual nuestros más de 8000 empleados asumen riesgos, y aprenden de los éxitos y errores. Con sesiones jams y desestructurando horarios, buscamos que los empleados tengan oportunidades para colaborar en nuevas ideas, para resolver problemas de nuestros clientes”.

“En definitiva —acota—, lo fundamental es dar poder a cada uno para que sus contribuciones generen impacto, pero con metas que lo desafíen a salir de su zona de confort.” Y concluye: “La mejor recompensa es ver la huella de su trabajo en las vidas de nuestros más de 50 millones de clientes”.

El valor de pedir perdón

“¿El caso TurboTax es el fiasco de marketing del año?”, se preguntaba Timothy McBride, economista de la Universidad de Washington en St. Louis, en su cuenta de Twitter. “Odio a @TurboTax”, redactaba un usuario de la aplicación en la misma red. “Nunca lo voy a volver a usar.” La repentina ira que se había desatado en la web contra uno de los productos estrella de Intuit tenía una explicación simple: la versión 2014 del pack de liquidación de impuestos contaba con menos funcionalidades que su predecesora. “Pese a que TurboTax Deluxe 2014 se comercializa al mismo precio que la versión 2013, ya no permite presentar las declaraciones D (sobre ganancias y pérdidas de capital), E (rentas de bienes raíces, regalías y dividendos de sociedades), C (beneficios y pérdidas en empresas unipersonales) o F (ingresos agrarios) —especificó Forbes—. Este año, quienes necesiten presentar una declaración D o E deben actualizar a TurboTax Premier, mientras que para completar las declaraciones C o F hace falta una versión aún más cara, TurboTax Home & Business.” Por si fuera poco, los servicios rivales de TurboTax, como H&R Block, ofrecían descargar su pack gratuitamente a clientes de la competencia afectados por el cambio.

El propio CEO de Intuit, Brad Smith, decidió ponerse al frente de la solución publicando una columna en su perfil de LinkedIn, denominada In business, love means having to say you’re sorry (En los negocios, amar significa tener que decir perdón), una vuelta de tuerca a la clásica frase de la película Love story. “Hicimos un cambio en la versión instalable de nuestro software de escritorio con la intención de alinearlo con las versiones online y mobile, que no ofrecían la opción de generar esas declaraciones”, expusó Smith. “Quisimos mejorar la experiencia para todos los clientes, pero la ejecución dejó mucho que desear. No comunicamos lo suficiente antes de implementar el cambio, y fuimos lentos en reaccionar cuando comenzamos a escuchar el justificado enojo de algunos clientes. En pocas palabras, lo echamos a perder”, se excusó.

Su apuesta a dar la cara fue efectiva puertas adentro de la compañía, pero no generó lo mismo fuera de ella: los comentarios al artículo demostraban que las soluciones ofrecidas (que incluían upgrades y reembolsos bajo ciertas circunstancias) no eran suficientes. Sin amilanarse, Smith publicó el video Sorry wasn’t enough (Pedir perdón no fue suficiente), detallando los nuevos pasos a seguir. Una decisión en sintonía con uno de los consejos que escribió en LinkedIn tras su experiencia: “Si hay humo, hay fuego. Una vez que se implementa un cambio hay que prestar atención al feedback y moverse rápido para demostrar que se ha tomado nota. Luego, compartir lo que se hará para resolverlo y encarar cada cuestión con un sentido de urgencia y compromiso”.

El credo de Intuit

Intuit resume sus valores corporativos en ocho conceptos que se rodean y protegen mutuamente, presentados visualmente con un diseño similar a un átomo.

En una esfera que engloba al átomo están representados dos valores globales: “Integridad sin concesiones”, referido a la confianza, las buenas intenciones y a decir la verdad, y “Nos preocupamos y damos a cambio”, que plantea que cada integrante de la organización hará su parte para hacer del mundo un mejor lugar. En el lugar de electrones, rodeando el centro del átomo, se ubican seis metas personales para los miembros de Intuit:

Ser audaz. Pensar más allá de lo posible para resolver grandes problemas.

Ser apasionado. Buscar mejorar cada día en las propias tareas, además de impulsar el cambio e inspirar a los demás.

Ser decisivo. Ser transparente, directo, respetuoso y tomar decisiones.

Aprender rápido. Definir hipótesis, actuar con base en lo que se considere relevante y apreciar las sorpresas.

Ganar juntos. Buscar que cada uno en conjunto realice el mejor trabajo de sus vidas y evitar las barreras mentales.

En el núcleo del átomo se ubica el objetivo central de cada empleado:

Deliver awesome, que implica deleitar a clientes y colegas con excelentes experiencias, dominar los aspectos clave, trabajar con celo en los detalles y nunca dejar de sorprender.

Fuente: HSM Group // www.wobi.com

* periodista colaborador de WOBI.