En un mercado donde la cerveza, las gaseosas, las aguas, las tónicas y otras categorías forman parte de la vida cotidiana del consumidor paraguayo, competir no depende únicamente de estar en una góndola o tener presencia en un punto de venta, sino que exige capacidad industrial, lectura del consumo, distribución, innovación y una cultura interna capaz de sostener ese crecimiento.
Esa es la mirada con la que Gabriel Rubbini, gerente de la Unidad de Bebidas del Grupo Riquelme, describe la etapa actual de una operación que reúne dos estructuras industriales bajo una misma lógica comercial. Por un lado, Embotelladora Central SA (Emcesa), la planta orientada a bebidas no alcohólicas, con marcas como Niko, De la Costa, Agua De la Costa, Tónica De la Costa, Kampito y otras líneas del portafolio. Por otro, Compañía Cervecera Asunción (CCA), donde Munich aparece como la marca principal y Polar como otra insignia histórica con un público fiel.
El punto clave, según Rubbini, es que ambas estructuras operan dentro de la Unidad de Bebidas, y esa integración permite mirar el negocio ampliamente, con marcas que atienden ocasiones diferentes de consumo, pero que comparten una misma necesidad estratégica: llegar al consumidor con disponibilidad, servicio y buena experiencia. “No somos solamente una compañía cervecera. Somos una organización de bebidas que participa en múltiples categorías y ocasiones de consumo”, afirma.
Dos fábricas, una estrategia
La unidad cuenta con cuatro centros de distribución, uno en capital y tres en el interior, además de una red de 11 distribuidores estructurados. Con esa base, Rubbini afirma que la compañía alcanza más del 95% de cobertura física de puntos de venta a nivel país. En un negocio de alta rotación, donde la decisión de compra muchas veces ocurre en segundos, esa capilaridad se convierte en una ventaja tan importante como la marca o el producto.
La amplitud del portafolio agrega otra capa más densa de complejidad. La unidad comercializa más de 90 SKUs (Stock Keeping Unit), entre cervezas, gaseosas, aguas, tónicas, bebidas con jugo y nuevas categorías en desarrollo. “Administrar más de 90 SKUs exige comprender diferentes perfiles de consumidores y mantener simultáneamente estándares de calidad, disponibilidad y rentabilidad”, señala Rubbini.
Hace seis años, Rubbini llegó al grupo para asumir la Unidad de Bebidas, combinando una característica poco frecuente en la industria: formación técnica como Maestro Cervecero y una visión estratégica de negocio desarrollada durante más de 25 años en la industria de bebidas. “Tuve la suerte de que, cuando me incorporé, había un trabajo de base muy bien hecho por mi antecesor. Lo que hice fue construir encima de esos cimientos el siguiente nivel”, señala.
Innovar sin perder identidad
El crecimiento de la marca insignia, Munich, no se explica solamente por el chopp. El producto también avanzó con nuevas versiones y desarrollos pensados para públicos y ocasiones de consumo diferentes. En ese recorrido aparecen Munich Original 600, como un homenaje a la primera versión de la cerveza, con mayor cuerpo y carácter; Munich Ultra, orientada a una tendencia de cervezas más ligeras, con menos calorías y menor graduación alcohólica; y Munich Gluten Free, que amplía la propuesta más allá del consumidor con restricción alimentaria.
La lógica, explica Rubbini, es observar tendencias globales y bajarlas a tierra, ya que Paraguay tiene clima, hábitos y momentos propios. Una cerveza más ligera, por ejemplo, puede responder tanto a una tendencia internacional como a una necesidad local concreta: un mercado caluroso, social y de consumo extendido, donde el consumidor busca opciones que acompañen distintas situaciones sin perder sabor.
Pero la innovación no se limita a los productos. Para Rubbini, también abarca nuevas categorías, ocasiones de consumo, experiencias de marca, procesos, tecnología y capacidades organizacionales. “La innovación forma parte del ADN de nuestra organización y es uno de los principales impulsores de nuestro crecimiento”, sostiene.
Ese mismo enfoque aparece en el desarrollo de categorías no cerveceras. Rubbini menciona el caso de Tónica De la Costa como uno de los ejemplos más interesantes del portafolio. Durante años, la tónica fue vista principalmente como un ingrediente para tragos o como un producto más dentro de la góndola de gaseosas. La compañía decidió trabajarla de otra manera, con sabores, referencias internacionales, calidad percibida y una comunicación orientada a ampliar su ocasión de consumo.
El resultado fue el crecimiento de una categoría que antes tenía un tamaño relativamente pequeño. La tónica empezó a ser consumida no solo como complemento de coctelería, sino también como bebida para acompañar comidas o como una opción distinta frente a otras categorías. Algo similar ocurrió con las aguas saborizadas, desarrolladas con jugo natural en su composición y orientadas a consumidores que buscan alternativas más livianas, sin abandonar el sabor.
Para Rubbini, esa capacidad de animarse a desarrollar categorías es parte del ADN de la Unidad de Bebidas. “El reconocimiento no es un objetivo; es consecuencia de construir marcas relevantes para el consumidor”, afirma, al referirse a los premios y reconocimientos obtenidos por algunas marcas del portafolio.
El chopp como experiencia
Uno de los casos que mejor resume la estrategia de marca es Munich Chopp. Para Rubbini, la marca logró ocupar un espacio distinto porque no se limitó a vender cerveza, sino que propuso una experiencia completa. El concepto del “chopp más frío del país” no se apoya solo en una frase de comunicación o marketing, sino en una cadena de ejecución que incluye producto, equipos, choperas, manijas enfriadas, capacitación, servicio y disponibilidad en puntos de consumo claves.
Ese trabajo ayudó a modificar hábitos en bares, restaurantes, food parks y otros espacios gastronómicos. Por ende, Rubbini sostiene que hoy, cuando se piensa en chopp, Munich aparece casi como un genérico de la categoría en Paraguay.
La empresa cuenta con más de 1.500 puntos de venta con máquinas de chopp, permitiendo entender por qué la experiencia se volvió uno de los ejes de construcción de marca. Para la compañía, cada punto de contacto es una oportunidad para confirmar esa preferencia. “Nosotros queremos que todo salga de inicio a fin de manera perfecta en cada una de las ocasiones en las que estamos en contacto con el consumidor”, afirma Rubbini.
La estrategia también se extendió a eventos y activaciones. La marca viene trabajando desde hace cuatro años en el carnaval encarnaceno, además de participar en la denominada “ruta del chopp”, que se activa desde finales de septiembre y octubre, con Oktoberfest y otras celebraciones.
Ampliación industrial y capacidades
Junto con el desarrollo de marcas, la Unidad de Bebidas cruza un proceso de ampliación industrial, donde busca pasar a un siguiente nivel y desarrollar más músculo. “Actualmente la Unidad de Bebidas atraviesa uno de los procesos de expansión industrial más importantes de su historia, incorporando nuevas capacidades productivas, tecnología y automatización para preparar la organización para la próxima década”, señala Rubbini.
La ampliación, según explica, no responde solo a una necesidad de volumen, sino que apunta a fortalecer procesos, mejorar la eficiencia, sostener la calidad y preparar a la organización para competir con mayor solidez a largo plazo. “La ampliación no busca solamente producir más; busca construir capacidades para el futuro”, subraya.
Esa mirada conecta con otro proceso interno: la transformación cultural de la unidad. La profesionalización de la gestión, la cultura de ejecución, la administración basada en indicadores, la excelencia operacional y la mejora continua aparecen como parte de la misma hoja de ruta.
Cultura: competir desde Paraguay
Por otra parte, el mercado de bebidas suele estar dominado por grandes compañías multinacionales, con marcas globales, recursos amplios y estructuras de escala. En ese contexto, una apuesta nacional requiere algo más que orgullo de origen. Necesita calidad de producto, eficiencia industrial, fuerza comercial y una cultura interna que permita competir sin achicarse frente a jugadores de mayor tamaño.
Rubbini lo plantea desde una idea de gestión que atraviesa buena parte de su discurso. “Los resultados extraordinarios vienen de equipos extraordinarios”. En su mirada, la tecnología, los sistemas y la inversión ayudan, pero el diferencial real está en las personas que compran un sueño más grande que un simple trabajo.
Esa visión también explica por qué insiste en una cultura de salir de la zona de confort. Para el gerente, acostumbrarse a desafiar lo establecido no debe ser una excepción, sino un estado natural dentro de la organización. “Las máquinas pueden comprarse; la cultura se construye todos los días”, afirma.
Por ende, el desarrollo de personas ocupa un lugar central en la compañía. Para Rubbini, liderar no consiste únicamente en ordenar procesos o definir metas, sino en formar equipos capaces de sostener los desafíos que vienen. “El trabajo de un líder no es dirigir personas; es desarrollar líderes”, resume.
Desde ese ángulo, competir desde Paraguay no debe entenderse como una limitación, sino como una oportunidad para demostrar capacidad y calidad. “Una empresa paraguaya puede competir con estándares de clase mundial”, afirma. Y completa esa idea con una definición más ambiciosa: “No buscamos ser la mejor empresa paraguaya; buscamos ser una empresa paraguaya capaz de competir con cualquiera”.
Un año de alta exposición
La coyuntura también forma parte del desafío. Los costos logísticos, la dependencia de insumos importados, la incertidumbre cambiaria y la presión sobre el poder adquisitivo impactan en los procesos productivos de industrias como la de bebidas. Frente a ese contexto, Rubbini afirma que el principal desafío de los gestores es administrar costos y eficiencias sin trasladar automáticamente esas variaciones al consumidor final.
La empresa, señala, trabaja en productividad, escala, reducción de mermas, negociaciones con proveedores y acciones comerciales que permitan sostener el acceso a los productos. En un país donde la cerveza y las bebidas sin alcohol ocupan un lugar fuerte en los hábitos sociales, la estrategia también pasa por generar promociones y beneficios que acompañen al consumidor sin deteriorar la percepción de marca.
Asimismo, el 2026 suma un componente especial para el negocio de bebidas: el regreso de Paraguay a una Copa del Mundo. Rubbini sostiene que un año mundialista exige un nivel de ejecución distinto, no solo para las empresas del sector, sino para todas aquellas que buscan estar presentes en momentos de alta intensidad social.
La compañía ya trabaja con una plataforma de promociones y activaciones para acompañar distintas ocasiones de consumo. La mayoría de los paraguayos no vivirá el Mundial en la sede del torneo, sino en casas, quinchos, bares, clubes y reuniones con amigos. Estos espacios son centrales y allí se juega la disponibilidad del producto, la cercanía y la capacidad de acompañar una experiencia colectiva.
Para Rubbini, el crecimiento logrado todavía está lejos de representar un punto de llegada. Lo ve más bien como una etapa dentro de una visión largoplacista orientada a fortalecer marcas, desarrollar nuevas categorías y seguir construyendo una organización preparada para competir en escenarios cada vez más exigentes. “Estamos construyendo capacidades para la próxima era”, sostiene.
De este modo, la Unidad de Bebidas del Grupo Riquelme busca afirmarse como una organización paraguaya que crece a través de la innovación, la expansión industrial, el desarrollo de personas y la excelencia en la ejecución. En un rubro donde la competencia se mide todos los días, en cada punto de venta y en cada elección del consumidor, el diferencial radica en competir con estándares internacionales.
PERFIL
- Rubbini cuenta con un perfil poco frecuente en el rubro. Tiene 52 años, más de 25 años vinculados a la industria de bebidas y una trayectoria que combinó formación técnica, experiencia internacional y gestión de negocios. Es licenciado en Tecnología de Producción, realizó especializaciones en gestión industrial, ingeniería y calidad, cursó programas de Lean Six Sigma Green Belt y Black Belt, MBA y Executive MBA, y también se formó como Maestro Cervecero.
- Antes de incorporarse, trabajó más de dos décadas en una multinacional del sector, con posiciones de liderazgo en Paraguay, Perú, Centroamérica, Venezuela, República Dominicana y Brasil. Esa trayectoria le permitió incorporar mejores prácticas de gestión, excelencia operacional, innovación y desarrollo organizacional. Desde hace seis años lidera la Unidad de Bebidas del Grupo Riquelme.