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Suele ir de la mano que las empresas que han perdido valor con el tiempo a la vez han reprobado en innovación. Más pronto que tarde, las empresas que no tienen en su adn la innovación desaprovechan oportunidades de crecimiento, además de adentrarse en una dinámica que pondrá en serio riesgo su sostenibilidad. Sin innovación, lo frecuente es perder competitividad, atractividad y cuota de mercado. Por eso, las empresas necesitan líderes que impulsen la innovación.
En el contexto de las empresas familiares, uno de los factores que más incide en la capacidad de innovación es la participación de la familia en la gestión del negocio que, cuando se sitúa en un extremo -ya sea de por exceso o escasez de participación o indiferencia y apatía-, suele tener efectos negativos en los resultados de innovación. Por eso recomiendo, a las familias empresarias con las que trabajo, que tengan una agenda para incentivar la innovación en la empresa y una estrategia de selección de talento que realmente considere e incorpore la capacidad innovadora, además de otras cualidades necesarias en los líderes innovadores, como son la orientación al resultado, el trabajo en equipo, la delegación, flexibilidad, la empatía y la prudencia.
Las empresas familiares poseen algunas particularidades esenciales, que se manifiestan en la manera en que hacen uso de los recursos, el tipo de autoridad que rige la estructura organizativa, los incentivos a la productividad y a la innovación, el hermetismo en la información que se comparte, la orientación (cultura) hacia el cambio, la actitud y el estilo de comportamiento de las personas, especialmente a nivel de propiedad y directivo, así como también el sentido de legado, la conexión con la historia de la familia y los valores del fundador/a.
En este contexto, las empresas familiares deben tener una estrategia sólida que logre generar una cultura de la innovación, porque el enemigo nº1 de la innovación suele ser nuestro pasado, lo que siempre hemos hecho y sabemos hacer muy bien. Además, hay que cuidarse y estar muy atentos para que el natural celo existente a proteger información valiosa de la compañía no derive en una cultura contraria al nuevo conocimiento y, en consecuencia, a la innovación. El objetivo no debe ser “guardarse información para que nadie nos copie”, sino en ser líderes de verdad, es decir, conseguir que todos nos quieran copiar.
Un espacio donde se ve muy claro lo que quiero decir es en la innovación tecnológica. Este tipo de innovación no es un salto fácil de dar, entre otros motivos porque la decisión de invertir en un cambio tecnológico suele ser un desafío costoso, que requiere de talento con conocimiento cualificados y experiencia en la gestión de proyectos complejos, algo que, como tendencia, está menos presente en las empresas familiares. Esta particularidad que observo se puede revertir con buenas prácticas de gobernanza en cuanto a los sistemas de selección, promoción e incentivos, con el fin de lograr que el personal más valioso y cualificado esté altamente motivado a trabajar o rendir al máximo. Precisamente es lo que le está pasando en estos momentos a una empresa familiar muy conocida del sector servicios, que, sin dejar de ser exitosa, ve que está aumentando la competencia y los actores en el mercado, externos al grupo familiar, cuando perfectamente podría haber crecido en cuota de mercado si hubiera estado abierta a innovar internamente incentivando el espíritu emprendedor.
Estas situaciones son muy frecuentes y la excusa que suelo encontrarme es la falta de recurso humano, de talento cualificado para impulsar la innovación en la empresa. Pero la realidad suele ser diferente, o, al menos, presentar un ingrediente adicional: la desconfianza que existe en las empresas familiares a la hora de contratar personal externo, prefiriendo personas de confianza que forman parte de la familia o del entorno familiar, aunque no estén cualificados ni tengan la experiencia o las competencias suficientes para ser líderes e impulsar la innovación.
Por eso, en las empresas de cierta envergadura, la presencia de un CEO externo a la familia, que pueda tomar decisiones de manera independiente, favorece el margen de mejora que tienen las empresas familiares en innovación. No hay recetas mágicas a la hora de hacer negocios, pero algo sin duda no falla nunca: la ley de la siembra. Recogemos lo que sembramos. La siembra más importante es el tipo de talento que incorporamos a la compañía, sobre todo a nivel directivo. Sembremos cambios de alto valor y el resultado será, necesariamente, algo innovador.