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El modelo de gestión de la empresa es visto como una forma en que el responsable logra administrar a sus empleados, además de definir un conjunto de estrategias esenciales para que el negocio genere buenos resultados. En los libros de textos se encontrará una amplia variedad de modelos; como este no es el propósito de este escrito, preferimos agruparlos en solo tres y dejar sus detalles al lector interesado. Así tenemos:
Modelo clásico: vigente desde finales del siglo XIX y durante parte del siglo XX, creado por Frederick Taylor en los Estados Unidos, y por Henry Fayol en Francia.
Management moderno: que se implanta después de la segunda guerra mundial, cuando emerge el aumento de la competencia y el cliente se vuelve más exigente.
Exploración del conocimiento: las personas no hacen tareas meramente rutinarias, también pueden contribuir a la gestión. Su aportación dependerá de su capacidad para pensar y de su creatividad. Evidente que OKR entre en este último modelo.
Antes de continuar, un ejemplo puntual por el cual este método atrajo fuertemente nuestra atención: es el caso del navegador Chrome (creo conocidos por todos), que comenzó aplicando OKR en 2008 y de inicio se fijó como objetivo alcanzar 10 millones de usuarios, al final del año llegaron a 20 millones; en el 2009 el objetivo fue más ambicioso y esperaron alcanzar 40 millones y alcanzaron 50 millones, al tercer año, en el 2010 el objetivo fue alcanzar más de 100 millones y llegaron a más de 115 millones de usuarios. Esta debe ser una de las razones por las cuales las principales empresas de telefonía móvil del mundo lo utilizan hoy en día. La pregunta para nosotros. ¿Cómo andamos por casa con COPACO y su móvil asociado?
Principales beneficios directos de la aplicación de OKR
1. Adaptabilidad: En lugar de utilizar una planificación estática anual, OKR adopta un enfoque ágil. Al utilizar ciclos de objetivos más cortos, las empresas pueden adaptarse y responder al cambio.
2. Alineación: El propósito principal de OKR es crear alineación en la organización. Para hacerlo, los OKR son públicos para todos los niveles de la empresa, es decir, todos tienen acceso a los OKR de todos los demás.
3. Ambición: La filosofía detrás de OKR es que si la empresa siempre está alcanzando el 100% de los objetivos, son estos demasiado fáciles. En cambio, OKR apunta a metas ambiciosas y audaces. Lo aspiracional con los OKR cree en permitir que el equipo establezca metas desafiantes; metas que hacen que el equipo reconsidere su forma de trabajar para alcanzar el máximo rendimiento.
Sobre este tercer punto, veamos la opinión de John Doerr (quien presenta los OKR a Google en 1999). “El establecimiento de metas conservadoras obstaculiza la innovación. Y la innovación es como el oxígeno: no se puede ganar sin él” y al llegar a Google estableció: “Nos fijamos metas que sabemos que aún no podemos alcanzar, pero sabemos que si nos esforzamos por alcanzarlas, podemos llegar más lejos de lo que esperábamos”.
La pregunta inmediata es: ¿por qué existen objetivos ambiciosos? Y la respuesta simple es, porque funcionan para estimular el rendimiento máximo en los equipos y alentar a tomar riesgos calculados en vez de hacerlos a un lado.
Los objetivos ambiciosos pueden inspirar un nuevo nivel de compromiso, esfuerzo y desempeño al descubrir fortalezas muchas veces ocultas.
Beneficios transversales
Son aquellos que se derivan de una acción o política y se extienden a otras áreas. Estos son una forma de aprovechar mejor los recursos al ofrecer una mayor cantidad de beneficios al mismo tiempo.
1. Transparencia: La transparencia permite identificar cualquier contradicción o inconsistencia, favoreciendo su resolución con agilidad y manteniendo a los equipos en un papel más participativo.
2. Empoderamiento: OKR es un proceso mediante el cual las personas fortalecen sus capacidades, confianza, visión y protagonismo en cuanto forman parte de un grupo social, para impulsar cambios positivos en las situaciones en las que viven.
3. Foco: Los OKRs definen no solo el qué, sino también el cómo; su foco es la consecución de los objetivos más que la monitorización; son ambiciosos y aspiracionales, que rehúyen la aversión al riesgo, razón por la cual atienden mejor al progreso y crecimiento de la organización y de las personas
4. Aprendizaje: El aprendizaje y la capacitación de los trabajadores, así como su habilidad para adaptarse a los procesos de transformación suponen un reto para las organizaciones en el contexto de grandes cambios en que se vive en la actualidad. OKR ayuda a superar estos desafíos mediante la definición de objetivos claros, la estimulación de la colaboración y la transparencia, el fomento de la flexibilidad y la capacidad de adaptación, y el aumento de la responsabilidad y el compromiso.
Antes de asumir que OKR es la solución a todos los problemas de gestión, es también importante destacar que su incorrecta aplicación puede resultar en un rotundo fracaso. A continuación detallamos las principales razones para esto:
No hacerlo gradualmente: los OKR deben aplicarse gradualmente; de menos OKRs a más OKRs; de los objetivos de la empresa a los objetivos individuales; de los ciclos más cortos (y los arreglos más rápidos) a los trimestres.
Si se intenta hacer demasiadas cosas a la vez, como desplegar cinco OKR de la empresa hasta el nivel individual en un ciclo anual, su proyecto seguramente fracasará; la gente no sabrá qué está pasando, no recordará sus OKRs, los equipos no los supervisarán, etc.
Es muy importante que la empresa empiece con la cadencia de objetivos adecuados, y eso significa calentar los motores, poco a poco, cumpliendo los rituales (adecuados) y creando hábitos saludables.
Definir muchos OKRs: Una de las grandes ventajas de practicar los OKR, especialmente para las empresas que no tienen una planificación estratégica o una gestión por objetivos, es que permiten ganar mucho en enfoque. Como los ciclos de los OKRs son más cortos, puede permitirle tener un enfoque más estrecho por ciclo, alineando a toda la empresa con las iniciativas más importantes.
Pero en las aplicaciones exitosas, el número total de Objetivos y Resultados Claves de una sola entidad (ya sea la empresa, un equipo o un individuo) no debe exceder los dedos de una mano. Más que eso, ya no serán recordados.
No hacer un seguimiento adecuado: Los objetivos pierden su razón de ser si no se controlan. “La responsabilidad es la clave”; los empleados deben ser dueños de sus OKRs, y la consecución de los objetivos debe ser supervisado de forma continua. Hay varias razones para ello:
El seguimiento constante demuestra que la organización se preocupa por los OKR. Muchas empresas dedican tiempo y esfuerzo a implementar y discutir los OKRs, solo para no recordarlos al final del ciclo.
Si la empresa no controla sus objetivos, los equipos, los líderes y los dirigidos no controlarán los suyos. Es un ejemplo que tiene que dar la empresa, de arriba a abajo. Los OKR de la empresa deben ser supervisados “por todos”.
OKRs demasiado difíciles (o demasiado fáciles): Hay pruebas científicas de que los objetivos más difíciles producen mejores resultados; los objetivos ideales deben ser aquellos “que se superan en un 80%, el otro 20% se aprenden por el camino”. Pero la ciencia también sugiere que los objetivos deben ser alcanzables, es decir, realistas. Establecer objetivos demasiado difíciles frustra a las personas (que tienen que creer que no pueden alcanzarlos); por otro lado, nada genera sentimientos de desesperación como el fracaso constante.
El objetivo principal de establecer objetivos es aumentar el nivel de motivación, pero ellos también pueden tener exactamente el efecto contrario.
Objetivos muy agresivos: Uno de los errores más comunes que cometen las empresas al adoptar los OKR es establecer demasiados “objetivos agresivos” al inicio de la práctica. Como muchos no tienen una comprensión muy consolidada de la naturaleza constantemente cambiante de las empresas, intentan errar hacia el lado de los objetivos demasiado agresivos, por miedo a que no sean muy desafiantes. No hace falta decir que, si nadie alcanza sus objetivos, la primera impresión de la práctica es terrible; la imagen de los OKR queda empañada, y la gente empieza a pensar que no alcanzar los objetivos es la norma, o peor aún, abandonan la práctica por completo.
Objetivos demasiado fáciles: Por otra parte, los objetivos no pueden ser demasiado fáciles. Las investigaciones señalan que los objetivos demasiado fáciles generan bajos niveles de motivación y energía, debido a la falta de desafío que presentan a los empleados. “Uno de los hallazgos más consistentes sobre el nivel de dificultad de los objetivos es que cuando los objetivos son demasiado bajos, la gente suele alcanzarlos, pero los niveles de motivación y energía posteriores suelen caer precipitadamente, y los objetivos acaban siendo superados por poco”. En otras palabras, la gente ajusta sus esfuerzos para minimizar su gasto energético.
Clásico
Modelo clásico: vigente desde finales del siglo XIX y durante parte del siglo XX, creado por Frederick Taylor en EE.UU. y por Henry Fayol en Francia.
Moderno
Management moderno: luego de la Segunda Guerra Mundial, con el aumento de la competencia y de la mayor exigencia del cliente.
OKR
Exploración del conocimiento: las personas no hacen tareas meramente rutinarias, también pueden contribuir a la gestión.
Hasta aquí esta entrega, espero vernos en una próxima oportunidad.
(*) Exdirector de la Entidad Binacional Yacyretá.