Reflexionando sobre liderazgo organizacional

Un poco de historia puede aclarar esta supuesta dicotomía, que anteriormente la administración incluía; liderazgo, junto con motivación, planeamiento, comunicación, organización y demás como una de las muchas funciones necesarias para hacer que los grupos de personas en la organización sean más productivos. Sin embargo, a finales de los años 80 e inicios de los 90, las empresas norteamericanas se sintieron amenazadas de verse por detrás de competidores innovadores, en particular las empresas japonesas, ya que la administración tradicional estadounidense como hasta ahí era practicada ya no promocionaba el cambio y la innovación. La solución fue el liderazgo al cual se le indicó de asumir exactamente ese rol. Este fue el nacimiento del new age del liderazgo cuya influencia en las organizaciones y universidades paraguayas fue también importante.

Depende de la ejecución

Muchos estudiosos del liderazgo han notado la importancia primera de la administración o gerencia porque el éxito todavía depende de la ejecución, los controles, sistemas y procesos, sin ellos el liderazgo solo produce sueños. Ambas, la administración o gerencia y el liderazgo, son cruciales para sobrevivir y lograr éxitos, hacer simultáneamente cambios en algunas líneas y permanecer el mismo en otras, es decir, administrar y liderar como las situaciones requieran. En esta línea, la Escuela de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas (UNA) está regresando en su plan curricular a relacionar estrechamente el rol del administrador o gerente con el del líder con énfasis en el proceso emprendedor.

Tendencia

Se nota ahora como tendencia y probablemente en la siguiente década que los líderes más efectivos liderarán desde atrás, no desde adelante como el pastor con sus ovejas –como lo señala el líder carismático Nelson Mandela. Liderar desde atrás implica estimular condiciones para destapar el poder del genio colectivo nutriendo en los seguidores la visión de la organización, en tanto el modelo tradicional de liderazgo o liderar desde adelante se basa en que los seguidores ejecutan las metas propuestas por el líder. Dos realidades externas y propias explican el concepto descrito por Mandela: la calidad de las relaciones entre las organizaciones y las personas están cambiando. Las personas buscan que sus vidas laborales tengan propósitos y sean más significativas, capaces de contribuir en algo más grande que ellos mismos, y la otra realidad es la innovación, la cual ya es un factor clave de competitividad. Los líderes pueden estimular la dinamización de ideas promisorias construyendo ambientes, métodos y capacidades organizacionales emprendedoras para innovar (ver Los emprendedores de la organización, Suplemento Económico ABC Color, 1 de abril 2012).

Factor clave

No obstante, un factor es clave en ambos mecanismos de liderazgo organizacional, ya sea desde adelante y/o desde atrás: se llama persuasión. Aristóteles alguna vez enfatizó que los líderes serios tienen tres cualidades que se expresan a través de tres lenguajes: la agilidad o “logos”, persuadir por medio de la razón; la autenticidad o “ethos”, persuadir por medio de la credibilidad o práctica de las virtudes, es un lenguaje que viene desde el corazón; y la empatía o “pathos”, persuadir por medio de las emociones. Los roles del gerente o administrador y del líder deben conectarse no solamente en lo qué hay que hacer y cómo hacerlo, sino también cómo convertirlos en resultados en la organización. Por lo tanto, internalizar competencias son claves para liderar organizacionalmente. He aquí algunas recomendadas por el CAES:

Conocimiento técnico, no se necesita ser el experto –una trampa en la cual muchos gerentes caen, especialmente aquellos que son excelentes como contribuyentes individuales–, pero se necesita saber suficiente de administración o gerenciamiento para tomar buenas decisiones, establecer prioridades inteligentes y ofrecer guías útiles. Las personas esperan que uno sepa cómo planear, evaluar desempeños y delegar, para nombrar algunas funciones gerenciales clave. Sobre todo, ser honesto con uno mismo acerca de lo que uno sabe y no sabe.

Conocimiento operacional, el conocimiento técnico se debe relacionar con el conocimiento operacional, también llamado conocimiento “práctico”. Uno puede entender de presupuesto porque tomó un curso pero todavía necesita saber cómo realmente se hace en la organización. Involucrar a otros en el estilo de uno de administrar o gerenciar en los procesos operacionales es importante.

Conocimiento político, uno puede entender de presupuesto y puede saber cómo se hace en la organización pero conseguir lo que uno necesita requiere conocimiento político –un entendimiento, como caso, de cómo justificar los requisitos de capital para invertir en un proyecto, o ampliar el presupuesto o contratar más personas de la manera más apropiada en la organización, los colaboradores esperan que el gerente-líder logre conseguir esos recursos porque contrariamente saben lo que significa trabajar con un gerente-líder sin poder. Hablar del porqué y cómo de las decisiones y acciones tomadas y hacer buenas preguntas a las personas involucradas reflejan que se entiende a fondo el trabajo, sus propósitos y los avances necesarios a llevar a cabo.

Los líderes resonantes –término acuñado por los psicólogos Daniel Goleman y Richard Boyatzis– son personas capaces de contagiar a las personas los efectos de sus emociones positivas, estimularlos, movilizarlos, y canalizando a su vez las emociones positivas de cada una de esas personas provocando un clima organizacional favorable.

Habilidad para construir y consensuar una visión organizacional, un punto de partida básico es descubrir y reafirmar los valores centrales y la misión de la organización y construir en consenso, dentro del marco de la misión, una meta o visión organizacional. La transformación de una visión en resultados mantiene vigente y dinámica la misión de la organización.

Finalmente, si la gerencia o administración es transversal, el liderazgo es contextual. ¿Qué debo dejar de hacer? ¿qué debo continuar haciendo? y ¿qué cosas nuevas debo iniciar? son tres preguntas que pueden ayudar al líder a conocerse mejor, desafiarse a empujar sus propias fronteras internas. En este sentido, la advertencia de Peter Drucker que “la primera y más importante decisión del liderazgo a ser tomada es la decisión de convertirte en un líder” es el paso fundamental porque cuando uno se convierte en un líder el éxito se centra en hacer crecer a otros.

Éxito. El éxito todavía depende de la ejecución, los controles, sistemas y procesos, sin ellos el liderazgo solo produce sueños.

Curso. Uno puede entender de presupuesto porque tomó un curso, pero todavía necesita saber cómo realmente se hace en la organización.

Visión. Habilidad para construir y consensuar una visión organizacional, un punto de partida básico es descubrir y reafirmar los valores centrales.

Líderes. Líderes pueden estimular la dinamización de ideas promisorias construyendo ambientes, métodos y capacidades organizacionales.

(*) Facilitador y consultor del CAES (Unidad Académica dependiente de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNA)