Durante años, la gestión de las organizaciones (management) se entrenó para creer que todo podía ser anticipado, medido y controlado. No por ingenuidad, sino por la necesidad de reducir la ansiedad que genera no saber qué va a pasar.
Planes estratégicos, indicadores, tableros, valores declarados y metodologías prometieron algo muy concreto: ordenar la incertidumbre y volverla manejable.
La narrativa es conocida. Si definimos bien los objetivos, alineamos a las personas y medimos lo correcto, los resultados deberían llegar. Y cuando no llegan, el reflejo suele ser el mismo: revisar el plan, ajustar los indicadores, reforzar el control. Casi nunca detenerse a preguntar si el problema no está en otra parte.
La experiencia cotidiana muestra algo distinto. Muchas decisiones relevantes se toman con información incompleta, bajo presión y en contextos que cambian más rápido que cualquier planificación. No es una anomalía del sistema, es su condición natural. Sin embargo, seguimos gestionando como si la incertidumbre fuera una falla y no el punto de partida.
Ahí aparece la ilusión de control.
Las organizaciones no funcionan como los manuales, funcionan como sistemas vivos. Están atravesadas por personas, conversaciones informales, silencios, tensiones internas y variables externas que no responden a un Excel. Aun así, insistimos en leerlas como si fueran máquinas previsibles, porque aceptar lo contrario implica algo incómodo: reconocer que no entendemos del todo lo que pasa mientras está pasando.
En la práctica, la estrategia se parece menos a un mapa detallado y más a una brújula. Orienta, pero no garantiza el camino. El problema no surge cuando el plan falla, sino cuando lo tratamos como un contrato con el futuro. Desviarse deja de ser una señal y pasa a vivirse como un error. Revisar supuestos se percibe como debilidad y, sin darnos cuenta, el plan se transforma en una forma elegante de evitar mirar la realidad.
Con la cultura ocurre algo similar. Se la declara, se la imprime en posters y se la repite en presentaciones, pero la cultura real no vive ahí. Vive en decisiones pequeñas y cotidianas: a quién se escucha, a quién se protege, qué errores se perdonan y cuáles no. Vive en lo que se tolera cuando hay presión y en cómo se reacciona cuando algo sale mal. No es lo que se dice, es lo que se hace cuando nadie está mirando, y eso rara vez aparece en los reportes.
Para compensar la distancia entre lo que ocurre y lo que decimos que ocurre, construimos relatos retrospectivos. Dibujamos flechas de causa y efecto, ordenamos la historia y la volvemos comprensible. En el fondo, es un ejercicio de construcción de sentido que tranquiliza, porque nos permite sentir que entendemos lo que pasó, aunque esa explicación llegue siempre después.
No es deshonestidad. Es supervivencia cognitiva.
El problema aparece cuando empezamos a gestionar sobre ese relato y no sobre la realidad viva que lo precedió, cuando confundimos comprensión a posteriori con control en tiempo real.
La mayoría de las decisiones importantes no se toman cuando todo está claro, sino cuando no lo está. Aceptarlo deja expuesto algo que incomoda a la gestión tradicional: que liderar no es ejecutar un plan, sino decidir sin garantías, ajustar en movimiento y hacerse cargo de elecciones que no siempre pueden justificarse del todo.
Quizás el desafío central de la gestión contemporánea no sea diseñar mejores planes ni medir más cosas, sino tolerar mejor no saber. Porque mientras sigamos usando el control como refugio frente a la incertidumbre, seguiremos confundiendo orden con comprensión y planificación con liderazgo.
Y esa confusión, aunque tranquiliza, también limita.
*Coach, mentor y especialista en Innovation Management.