Stocco pasó por Microsoft, fue vicepresidente de Buscapé, cofundó TeRespondo, adquirida por Yahoo en 2005, y encabezó la estrategia e innovación del Banco Original.
Hoy administra un portafolio de empresas y lanzó el primer IPO humano, la oferta pública inicial en la bolsa de él como emprendedor, a través de un token llamado Stocco1 y también en el mercado Bitcoin. Stocco aclara que no se tokenizó como persona, sino a su capacidad de generar retornos como inversor y curador de innovación.
Ha dado charlas para XP, Vivo, Santander, B3, Meta, Carrefour y Stellantis, y colabora con el MIT Technology Review Brasil y Febraban Tech. Esta semana llega al país invitado por TOTVS para hablar junto al CEO de la compañía, Dennis Herszkowicz, en el evento “Del algoritmo a la conciencia”.
El mayor riesgo es seguir haciendo bien algo obsoleto
Repasando su carrera, Stocco identifica una sola certeza: “El mayor riesgo no es cambiar; es continuar haciendo muy bien algo que el mundo dejó de necesitar”. Pasó por varias olas tecnológicas, internet, buscadores, e-commerce, banca digital, blockchain e IA, y aprendió que las empresas rara vez mueren por hacer algo mal: “Mueren porque siguen ejecutando correctamente un modelo cuya lógica ya cambió”.
Por eso, Stocco mira menos al producto actual y más a lo que puede volverlo irrelevante: “¿Qué necesitaría desaprender si empezara esta empresa hoy?”.
Esa pregunta guió también la construcción del banco sin sucursales. “El desafío no era tecnológico, era cultural”, recuerda. “Había que demostrar que la confianza no depende del concreto, depende de seguridad, gobernanza y transparencia. El salto real llega cuando dejamos de preguntar cómo digitalizar el banco y empezamos a preguntar si lo inventáramos hoy, ¿tendría sucursales?”, se pregunta.
De digitalizar procesos a transformar decisiones
Con la IA se repite el mismo guión, dice Stocco: primero las empresas digitalizan procesos existentes, presentaciones, resúmenes, atención automatizada, y recién después descubren que la tecnología permite modelos de negocio distintos. “Digitalizar significó transformar átomos en bits. La IA empieza a transformar bits en decisiones. Y eso es un cambio mucho mayor”.
El error más común que ve en bancos y grandes empresas es confundir: “usar IA con ser una empresa de IA”, compara, “así como comprar computadoras en los 90 no significaba transformación digital”.
Stocco describe tres estadios: la IA ayuda a trabajar, luego ejecuta procesos y, por último, participa de las decisiones. “La mayoría sigue en el primer estadio, aunque algunas creen estar en el tercero”, expresa.
La estructura cambia rápido; la responsabilidad humana, no
Lo que más rápido se transforma es la estructura organizacional. Durante décadas, las empresas fueron pirámides: muchos ejecutando, pocos decidiendo. “Un profesional extraordinario, rodeado de agentes de IA, puede tener una capacidad de ejecución que antes exigía un equipo entero”, lo que produce organizaciones más chicas y rápidas. Lo que cambia menos es la responsabilidad humana. “Podemos delegar análisis y ejecución, pero no podemos tercerizar el propósito, los valores y la responsabilidad”, sostiene el experto brasileño.
De ahí el nombre de su charla: “Algoritmo responde a la pregunta cómo. Conciencia necesita responder por qué y para qué”. Por eso no empezaría preguntando cuánto invertir en IA, sino “qué parte de mi negocio sería distinta si la inteligencia tuviera costo cercano a cero”.
Sugiere Stocco, probar en pequeño, medir rápido y escalar donde haya impacto real, sin confundir intuición con conciencia, porque la intuición también puede ser sesgo o miedo disfrazado de experiencia.
El IPO humano
Sus empresas avanzan hacia una “organización híbrida: los humanos definen la intención, los agentes amplían la ejecución”. No cree en compañías sin personas, sino en equipos donde cada persona rinde más acompañada de IA especializada. “Durante mucho tiempo pensamos una persona, una computadora. Ahora entramos en la era de una persona, muchos agentes”.
Ese razonamiento explica su IPO humano: tókenes atados a la rentabilidad de su portafolio de empresas. “No estás comprando una persona”, aclara: lo que se volvió un activo invertible fue su reputación y su capacidad de elegir oportunidades, bajo reglas y gobernanza definidas”.
A quienes ven esto como una moda, responde que la desconfianza es sana, pero que lo relevante no es el token, sino qué puede convertirse en activo: propiedad intelectual, comunidades, talento, regalías. “Innovar en serio es tener método para descubrir qué va a seguir existiendo después de que el hype se apague”.
Paraguay, con menos legado para destruir
Sobre Paraguay, Stocco destaca una ventaja poco valorada de los mercados emergentes: “Tienen menos legado que destruir”. Los países desarrollados cargan sistemas antiguos que frenan la innovación; los chicos pueden hacer leapfrog y saltar directo a una nueva generación tecnológica.
Para evaluar el potencial de un país, Stocco no mira cuántas startups tiene, sino seis factores: energía, conectividad, capital, talento y regulación, más uno decisivo: la ambición. “La tecnología se puede importar, el capital puede cruzar fronteras. Pero ningún país puede importar ambición”.
Latam no necesita copiar un Silicon Valley
El error que más se repite en la región, dice, es copiar Silicon Valley. “América Latina no necesita una versión menor de Estados Unidos: tenemos problemas distintos y, por eso, oportunidades distintas”, en pagos, agricultura, energía o inclusión financiera.
Stocco pone como ejemplo el Pix brasileño, que no copió un producto extranjero, sino que respondió a las necesidades del propio sistema financiero y hoy es referencia internacional. Su conclusión: “Los mercados chicos no deberían ganar, a pesar de sus particularidades. Deberían descubrir cómo ganar gracias a ellas”.