Carmen Fernández, coach, experta y docente en cultura organizacional, conoce el adentro y el afuera de esa transformación. Trabaja con compañías en Paraguay, un mercado donde, sostiene, el talento calificado escasea y los líderes empezaron a entender que el área que históricamente vivió detrás del organigrama tiene algo que decir sobre el resultado.
La experta diagnostica sin rodeos para ABC Negocios: “Cuando RR.HH. sigue operando desde lo transaccional, la empresa pierde capacidad de anticiparse. No analiza performance, no mide productividad, no entiende qué talento necesita y termina reaccionando tarde. Hoy las compañías necesitan que RR.HH. entienda el negocio, hable con datos y que acompañe procesos de transformación, crecimiento o evolución cultural”.
Cuando el negocio obliga
El catalizador que sienta a RR.HH. en la mesa rara vez es la buena voluntad del CEO, generalmente pasa, de acuerdo a Fernández, cuando la organización entiende que los desafíos del negocio ya no se resuelven solamente desde lo financiero o comercial.
“Cuando hay escasez de talento, crecimiento acelerado, cambios culturales, necesidad de eficiencia o transformación, el área deja de ser soporte y pasa a ser estratégico, tiene que conocer el mercado, entender qué perfiles necesita el negocio y ayudar a construir estructuras más productivas y sostenibles”.
Hay algo clave, cuenta Fernández, cuando RR.HH. empieza a hablar con datos y resultados concretos, gana lugar en la mesa, porque ya no opina desde la percepción, sino desde información real: productividad, performance, rotación, costos de reemplazo, impacto del talento crítico. “Ahí cambia la conversación”.
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Equipo: Consultores internos, no administradores
Reestructurar el área para que los profesionales actúen como verdaderos socios de las unidades de negocio implica romper con el modelo de la gestión tradicional.
La hoja de ruta, según Fernández, arranca por liberar horas: “Automatizar y digitalizar todo lo posible, luego comprender el negocio: indicadores financieros, productividad, estructura, eficiencia, mercado, tecnología, performance; entender cómo impacta una decisión en resultados, y desarrollar capacidad de adaptación y pensamiento crítico. El negocio necesita soluciones rápidas y RR.HH. no puede quedarse en el ‘no se puede’, tiene que encontrar alternativas”.
People Analytics y el fin de la intuición
La automatización no es decoración tecnológica: es la condición que permite trabajar en lo que mueve la aguja: desarrollo, liderazgo, cultura, fidelización del talento, experiencia del colaborador. Y, sobre todo, abre la puerta a la analítica.
“People Analytics permite tomar decisiones más inteligentes. Ya no se trata solamente de intuición, sino de entender patrones, comportamientos, productividad, riesgos de rotación o impacto de ciertas acciones”, expresa.
Para Fernández, la IA no reemplaza el criterio de RR.HH., lo amplifica, acompaña y potencia, porque el verdadero diferencial va a seguir siendo lo humano. “La empatía, la lectura emocional, la gestión del cambio y el liderazgo siguen siendo irremplazables”.
Métricas que el CEO entiende
Para demostrar impacto de RR.HH. hay que dejar atrás indicadores autorreferenciales y adoptar KPI que el comité ejecutivo lee.
Fernández lo aterriza: “Hoy ya no alcanza con medir solamente rotación o ausentismo. Tenemos que mirar indicadores que realmente conecten personas con resultados del negocio. Por ejemplo: si hablamos de productividad, tenemos costo de reemplazo, el tiempo de cobertura de posiciones críticas, su performance, la permanencia del talento clave. Y algo no menor: medir no sirve si después no accionamos sobre esos datos”.
Las empresas están entendiendo que invertir en talento no es un gasto, sino una decisión estratégica: “Cuando las personas tienen herramientas, claridad y acompañamiento, los resultados se ven”, argumenta.
La guía práctica de Fernández cabe en una frase, y la frase pega: “La cultura no es un programa de bienestar ni una semana temática, es la suma de las decisiones difíciles que toma el liderazgo cuando nadie está mirando. Esas decisiones, repetidas en el tiempo, son la cultura real. Lo demás es marketing interno”.
Presión, eficiencia y cultura
Para Carmen Fernández, combinar los tres factores es uno de los mayores desafíos. “Todas las empresas buscan resultados, productividad y eficiencia, pero si no cuidamos a las personas, los resultados no son sostenibles”.
La especialista destaca la clave de priorizar una cultura sana, caso contrario aparecen las consecuencias: agotamiento, desmotivación, rotación, baja productividad, problemas de liderazgo.
“Es crítico entender que invertir en las personas también es invertir en el negocio. Dar herramientas, acompañar, desarrollar líderes y trabajar la cultura no es algo soft, tiene impacto directo en eficiencia, compromiso y resultados. Hay algo que veo mucho: lo que una empresa deja de invertir en cultura hoy, generalmente lo termina pagando más caro mañana”.
Lo que viene y los CEO todavía no ven
Para Carmen Fernández, hay tres alertas claras; la primera es la redefinición de roles que va a traer la IA: “No se trata solo de automatizar tareas: se trata de que perfiles enteros van a perder sentido tal como los conocemos, y otros nuevos van a tener que reinventarse sobre la marcha”.
La velocidad del cambio y el agotamiento mental y emocional de las personas también será otro factor crucial, sostiene. “Estamos viviendo un contexto de alta exigencia, incertidumbre y adaptación. Vemos más cuadros de estrés, ansiedad y depresión, algunas empresas todavía están enfocadas solamente en productividad, pero el gran desafío va a ser cómo sostener equipos saludables y motivados en medio de tanta aceleración”.
Finalmente, y algo no menor, son las nuevas generaciones que van a desafiar a las organizaciones. “Tienen otra forma de ver el trabajo, el liderazgo y el equilibrio personal. Y las empresas tendrán que adaptarse, evolucionar para poder atraer y fidelizar talento. Y ahí Recursos Humanos va a tener un rol clave”.