Un motor arranca un sistema y después se retira. Es la imagen y frase que usa Rubén Mujica para explicar por qué su empresa no se detuvo cuando él dejó de estar al frente.
En Paraguay no existen estadísticas oficiales sobre cuántas compañías familiares logran sobrevivir el paso de las generaciones, pero la experiencia de consultores y directorios coincide en una cifra: menos del 30% llega más allá de la tercera.
Sin embargo, estas empresas representan la enorme mayoría de las unidades productivas del mercado paraguayo y una porción decisiva del empleo privado.
Ese contraste, importante peso económico con poca planificación, es el que empuja a más directorios a preguntarse qué hacer antes de que la sucesión se convierta en una crisis.
ABC Negocios conversó con tres protagonistas que atravesaron ese proceso: Grupo Luminotecnia, Modiga y Las Tacuaras. Ninguno usó la misma fórmula, pero los tres llegaron a una conclusión compartida: la continuidad no se hereda, se construye.
“La empresa vale por su futuro, no por su pasado”
Delegar el poder antes que aferrarse a él y profesionalizar la gestión fueron los pilares que permitieron a Grupo Luminotecnia concretar una transición generacional exitosa. Para Rubén Mujica, fundador de la organización, la diferencia no estuvo en una estrategia de gobernanza compleja, sino en una decisión fundamental: entender que el rol del fundador tiene un límite.
“Siempre entendí que era el motor de arranque de una empresa. El motor pone en marcha el sistema y luego se retira para que el resto funcione por sí mismo”, explica.
Esa convicción le permitió planificar una sucesión sin depender permanentemente de quien creó el negocio. Mujica sostiene que el mayor error de muchos fundadores es creer que la empresa seguirá necesitando de su presencia para funcionar.
La familia no dirige: participa
Uno de los aprendizajes centrales fue separar los vínculos familiares de las responsabilidades profesionales. Rubén Mujica es enfático: una empresa familiar no debe estar dirigida exclusivamente por familiares, sino por personas capacitadas. “Ser familiar no impide ser profesional, pero ser solamente familiar sí puede convertirse en un problema”, afirma.
Desde los primeros años de crecimiento, Luminotecnia incorporó ejecutivos externos y priorizó las capacidades por encima del parentesco. Esa cultura permitió construir una organización preparada para sostenerse más allá de sus fundadores, incluso cuando eso significó que un apellido no fuera garantía de un cargo.
Tres profesionales externos y un Directorio distinto
El momento más complejo fue definir quién asumiría el liderazgo de la nueva etapa. En lugar de imponer una decisión, Mujica y su esposa dejaron que fueran sus propios hijos quienes lideraran el proceso de sucesión, acompañados por tres profesionales externos: un especialista en protocolo familiar, un consultor en planificación estratégica y un psicólogo que participó activamente del Directorio.
Según Mujica, este último fue determinante para transformar la relación entre los hermanos. “Pasaron de ser hermanos que se quieren y se llevan bien a ser socios que se necesitan y se entienden”, resume. Para el empresario, las conversaciones que dieron origen al protocolo familiar resultaron, incluso, más valiosas que el documento final.
Tras completar el proceso, Mujica se apartó del Directorio y de la gestión cotidiana. A su juicio, toda empresa familiar que aspire a sobrevivir debe apoyarse sobre dos principios innegociables: el respeto absoluto hacia el fundador y, al mismo tiempo, el compromiso del fundador de respetar las decisiones de quienes continuarán la empresa. “La empresa vale por su futuro, no por su pasado”, concluye Rubén Mujica.
“Más que un negocio, un legado compartido”
Las Tacuaras SA eligió anticiparse. Para Gustavo Koo, director de la compañía, la continuidad no depende únicamente de la buena relación entre los integrantes de la familia, sino de construir reglas claras, profesionalizar la gestión y fortalecer la gobernanza antes de que aparezcan los conflictos.
La empresa, que actualmente transita su segunda generación, inició años atrás un proceso de institucionalización para garantizar su sostenibilidad en el largo plazo. “Comprendimos muy temprano que la continuidad de la empresa no podía depender solamente del vínculo entre los hermanos”, explica Koo.
La gobernanza permitió ordenar la organización sin perder la esencia familiar, con objetivos claros para la toma de decisiones y el camino allanado hacia una transición generacional ordenada.
Mirada externa en la estructura profesional
Uno de los hitos del proceso fue la incorporación, hace cuatro años, de dos directores independientes al Directorio, una decisión que sumó una mirada externa y fortaleció el análisis estratégico de la empresa. A eso se suma una estructura organizacional con funciones claramente definidas, procesos establecidos y una separación precisa entre las responsabilidades del Directorio y la gestión ejecutiva.
Koo destaca que el crecimiento exigió incorporar talento especializado en cada área, mientras los accionistas concentraban sus esfuerzos en definir el rumbo estratégico. La familia, además, acordó desde el inicio una distribución equitativa de las acciones y una política transparente de remuneración para quienes integran el Directorio, lo que redujo las posibilidades de conflictos internos.
Hacia la tercera generación
Otro pilar del modelo es el protocolo familiar, elaborado hace ocho años y actualizado hace dos, que regula la relación entre la familia y la empresa y establece el proceso de sucesión hacia la tercera generación.
Sin un consejo de familia formal, los accionistas mantienen una comunicación permanente y toman las decisiones relevantes por consenso, una práctica que consideran una de sus principales fortalezas.
Fuera del ámbito empresarial, la familia mantiene una reunión semanal que Koo califican de “sagrada”, con una regla inquebrantable: no hablar de la empresa.
Esa separación entre los espacios familiares y corporativos permitió preservar la armonía y evitar que las tensiones del negocio contaminen las relaciones personales. Para Gustavo Koo, la enseñanza que transmitió el fundador y que sigue vigente es contundente: una empresa puede reconstruirse, pero una familia dividida difícilmente vuelva a unirse.
Esa convicción, sumada a la profesionalización, la gobernanza y el consenso, es la estrategia con la que Las Tacuaras busca sumarse al reducido grupo de empresas familiares paraguayas que logra superar con éxito el desafío de la tercera generación.
“La oportunidad está en crecer sobre lo que funciona”
Si en Luminotecnia el punto de partida fue una convicción personal, en Modiga fue una decisión de gobernanza. Miguelángel Solís, director de la compañía, sostiene que la continuidad de las empresas familiares depende cada vez menos del vínculo afectivo y más de la capacidad de construir reglas claras de gestión.
“El primer gran paso fue sacar a la familia de la operativa y profesionalizar todos los cargos gerenciales”, explica. A partir de esa medida, la empresa redefinió su estructura interna y separó las funciones estratégicas de las operativas.
Dos niveles con un plan a diez años
Según Solís, la compañía pasó a operar con dos niveles diferenciados: un Directorio estratégico, con profesionales externos a cargo de la ejecución y la alineación de largo plazo, y un grupo de accionistas enfocado en la gobernanza societaria, responsable de sostener instrumentos, como el protocolo familiar, el acuerdo de accionistas y los estatutos.
“El gran conflicto de las empresas familiares es alinear la estrategia. Ahí nacen las diferencias”, señala. Para resolverlo, Modiga implementó un plan estratégico a diez años, validado de forma anual para ajustar su ejecución.
El acuerdo de accionistas, la clave para la estrategia
De las tres herramientas que utiliza la compañía: protocolo familiar, acuerdo de accionistas y profesionalización del Directorio, Solís destaca una sobre las demás: el acuerdo de accionistas, porque permite sostener decisiones estratégicas en el tiempo. “Sin una estrategia definida, ningún protocolo alcanza”, sostiene.
El directivo agrega una regla que aplica puertas adentro: los conflictos familiares deben resolverse primero en el ámbito familiar y luego en la empresa. “Hay que cuidar la relación familiar sin poner en riesgo la compañía”, afirma, y advierte que la división de activos suele generar un daño mayor que una salida ordenada de socios.
Para Solís, el desafío de las nuevas generaciones no es reemplazar lo existente, sino integrarse a estructuras ya diseñadas y potenciarlas. En un contexto de mayor competencia y cambios acelerados, la profesionalización se vuelve indispensable. “La oportunidad está en crecer sobre lo que funciona, no en destruirlo”, concluye.
La informalidad como riesgo cuando la empresa crece
Luminotecnia, Modiga y Las Tacuaras no comparten rubro ni tamaño, pero sí un diagnóstico: la informalidad que funcionó en la fundación se vuelve un riesgo cuando la empresa crece y cambia de manos.
Los tres directorios llegaron a esa conclusión por caminos distintos –uno personal, otro estructural, otro preventivo–, pero coinciden en que la profesionalización y la gobernanza no son un lujo para cuando la empresa sea grande, sino la condición para que llegue a serlo.
Estas tres compañías muestran que el resultado no está escrito de antemano: depende de decisiones que, según los tres empresarios, conviene tomar mucho antes de que la sucesión llegue a la puerta.