Martin Luther King, Steve Jobs y los hermanos Wright llevaron adelante sueños diferentes. Muchas veces, las difi cultades que encontraron en su camino fueron más allá de lo imaginable. Pero tenían una estrategia de largo plazo –un propósito fi rme–, y una fuerte empatía con la comunidad a la cual deseaban conquistar. Esos fueron los pilares de su éxito.
Cuando se trata de defi nir una estrategia que trasciende el contexto, de largo plazo, las organizaciones se enfrentan a mucho más que un conjunto de acciones a realizar. Deben encarar preguntas fi losófi cas, interrogantes sobre lo que verdaderamente están haciendo.
Simon Sinek, CEO de la consultora Sinek Partners, dice: “Descubrí un patrón que se repite en todas las organizaciones exitosas. Lo llamo ‘El círculo de oro’”. Al estudiar diversos tipos de empresas, el especialista descubrió que así sean empleados o mánager, todos saben lo que hacen, no muchos conocen el “cómo” se hace, y muy pocos saben “por qué” hacen lo que hacen, justamente, lo que más importa conocer. El círculo de oro de Sinek, un modelo poderoso de liderazgo inspirador, se dibuja, literalmente, como una órbita, en la que el “Why” (Por qué: la causa) está en el centro, rodeado por el círculo del “How” (Cómo: proposición de valor), y este, a su vez, enmarcado en el “What” (Qué: productos y servicios).
Esta metodología ayuda a los mánager a encontrar una manera de inspirar a su gente, e incluso hasta de comprender por qué podrían no estar haciéndolo. Es probable, según Sinek, que la respuesta sea que la fi rma no está respondiendo a una pregunta clave: “Por qué hacemos lo que hacemos”.
Compradores de creencias
Un ejemplo: hay dos fabricantes de computadoras. El primero dice: “Hacemos computadoras geniales, son sencillas y fáciles de usar y están bellamente diseñadas. ¿Desea una?”.
El otro: “En todo lo que hacemos creemos que hay que quebrar el statu quo. Para eso hay que pensar diferente, y por eso hacemos computadoras geniales, que son fáciles de usar y están bellamente diseñadas. ¿Desea una?”. ¿Nota la diferencia? La primera frase es de una empresa informática cualquiera, la segunda es de Apple. “La gente no compra un producto, sino una creencia, y
eso es válido también para los empleados de una compañía. Si ellos conocen el “Por qué” (propósito) trabajarán de otra forma y con otro compromiso”, afi rma Sinek.
El “Por qué” no tiene que ver con ganar dinero: es una causa. Es el propósito, la creencia, el por qué de la existencia de la compañía y la razón por la cual debería ser importante para alguien. “En este sentido, el problema de las empresas –añade– no es contratar gente, sino encontrar a las personas adecuadas, que crean en lo mismo que la organización. Esa gente pondrá el corazón, el esfuerzo y hasta las lágrimas para alcanzar sus metas”.
Sueños, ¿sueños son?
Los estadounidenses hermanos Wright (Orville y Wilbur) creían que si lograban construir una máquina que volara, cambiarían el mundo. Pero no eran los mejor preparados para tamaña aventura por esos años (1900). Samuel Langley, astrónomo, físico, inventor –llegó a construir dos modelos de aviones que volaron, pero no logró pilotearlos con éxito–, estaba bien fi nanciado y tenía los mejores contactos. Hasta el New York Times seguía sus pasos. Todo el mundo lo apoyaba. El público ni sabía quiénes eran los hermanos Wright.
Hoy, sin embargo, nadie conoce a Langley. La diferencia es que Langley solo quería ser rico y famoso, y cuando los hermanos Wright dieron el paso clave, Langley simplemente perdió interés en la aviación, ni siquiera se ofreció a ayudarlos en su proyecto brindándoles, por ejemplo, nuevas herramientas tecnológicas. La gente que creía en los Wright trabajó con ellos como parte de su propio sueño, los que estaban con Langley, solo lo hicieron por dinero.
Y en el caso de Martin Luther King, todas aquellas personas –250.000– que concurrieron a su famosa marcha en la gran plaza de Washington DC, junto al Lincoln Memorial, lo hicieron por un sueño, el suyo propio, ni siquiera por el de King.
El grave error de las empresas
Normalmente, las compañías comienzan a pensar y comunicar desde el círculo más amplio, de afuera hacia adentro; es decir, de lo más fácil a lo más complejo. “Pero las organizaciones exitosas, sin importar su rubro y tamaño –apunta Sinek–, lo hacen a la inversa. Piensan, actúan y comunican de adentro hacia fuera”.
La empresa de correo UPS es un botón de muestra sobre cómo trazar una estrategia de largo plazo basada en el círculo de oro. No solo le permite sobrevivir en el mercado, sino también descubrir nuevos modelos de negocios. En su caso, modelos que le permitieron ampliar su oferta de productos y servicios. Hubo un momento disruptivo en la historia de la compañía, cuando alguien defi nió los objetos que transportaban de nuevas maneras: “No son paquetes, son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”.
Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversifi car el negocio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la entrega en 24 horas. Muchas farmacias de los Estados Unidos envían sus recetas; los farmacéuticos que las aprueban son empleados de UPS, ubicados en su centro de logística. Un informe de Pricewaterhouse- Coopers denominado “Executionfocused leadership” demuestra cómo las estrategias de largo plazo son clave en una organización, y que esto se ve de manera palmaria cuando vienen los tiempos difíciles. La investigación subraya la importancia de que todos los empleados de la empresa trabajen en conjunto para lograr metas específi cas y medibles.
Haciendo una analogía con el círculo del “Por qué” de Sinek, esta visión sostiene que es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lugar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe unir el corazón de su gente a su propio corazón.
Principios del liderazgo focalizado en la ejecución, según PwC.
1 CLARIDAD. ¿Sabemos lo que es más importante para la compañía?
2 COMPROMISO. ¿Creemos en las metas y queremos lograrlas?
3 ACCIÓN. ¿Sabemos qué debemos hacer para lograr esas metas?
4 DISPOSICIÓN. ¿Estamos dispuestos a levantar barreras internas?
5 SINERGIA. ¿Podemos trabajar juntos para lograr las metas?
6 INFORMES. ¿Informaremos en forma regular sobre nuestros resultados?
Por Pablo Wahnon