Casi borró el mensaje de voz que le dejó Nick Swinmunr, el fundador de Zappos, que lo convocaba a invertir en su negocio de venta de zapatos vía web. A Tony Hsieh, quien acababa de hacerse con más de USD 256 millones por la venta de su primera compañía, no le resultó tentador. Era 1999 y todo el mundo quería vender lo que sea en la web. ¿Qué podía tener de especial la venta de zapatos? Pero Swinmunr conocía el mercado y fue convincente con el pronóstico: “Los clientes están comprando calzado de manera remota, con o sin internet, desde todo el país. Hay mercado y tenemos que cautivarlo”. De lo que pasó después se trata esta historia.
Rebeldía juvenil
Hijo de padres taiwaneses, Tony Hsieh (se pronuncia Shei) nació en Illinois hace 41 años y se crió en San Francisco, una ciudad rica en historia del mundo emprendedor. Cursó la licenciatura en Ciencias de la Computación en Harvard; fue encargado de Quincy House Grille, un despacho de pizzas y hamburguesas para sus compañeros, que administraba desde su habitación.
Ya graduado, consiguió empleo en Oracle, pero en seis meses supo que no era lo que ambicionaba para su vida. “Trataba de rebelarme contra el mandato de mis padres, quienes aspiraban que hiciera un posgrado y me convirtiera en abogado o doctor. Lo concreto es que desde chico me sentí tentado por un negocio propio: desde vender limonada en el colegio o armar una base de datos de e-mails en la universidad. Quería tomar mis propias decisiones y ser independiente”, confesó a WOBI.
Lo que realmente le gusta es la creatividad que supone ser emprendedor, y la idea de que no hay una sola manera correcta de hacer las cosas. Que cada negocio y oportunidad sean diferentes es lo que lo impulsa a intentar ir por más. Varias veces dijo que, a su juicio, la gran cantidad de dinero que los jóvenes invierten en escuelas de negocios podría ser destinada a concretar su sueño emprendedor, y que la formación llegará poco a poco.
Con menos de 20 años y mientras las empresas de internet despegaban, se largó a la carrera de crear un proyecto con el que ganó mucho dinero, motivación que le duró poco. En 1996 cofundó LinkExchange, firma especializada en publicidad online, rubro casi desconocido entonces. Dos años y medio después la vendió a Microsoft por USD 256 millones y lo que más le interesa contar es por qué la vendió, ya que en sus razones son la base de su particular filosofía empresarial: “Dejó de ser divertido trabajar allí. La cultura de la compañía se perdió cuando ya no había gente conocida para contratar y comenzamos a hacerlo a través de los CV que recibíamos, sin experiencia en cómo elegir a los candidatos que se ajustaran a nuestra cultura. Pronto tuvimos cientos de empleados, y un día me costó salir de la cama para ir a mi propia empresa; así que decidí desprenderme de ella”. Fue en pleno boom de internet, y con el dinero Hsieh se convirtió en inversor y montó Venture Frogs, una firma de capital de riesgo.
El bolsillo holgado le permitió explorar. Se hizo experto en póker y escaló los casi 6000 m del Kilimanjaro. Mientras, evaluaba proyectos en los cuales invertir; pero seguían siendo sueños ajenos, no propios.
Nueva cultura
Hsieh le puso toda su energía a Zappos, además de buena parte de su capital, cuyo modelo, en 1999, consistía en ofrecer una gran selección de zapatos. La compañía se asociaba con las marcas y estas entregaban la mercadería; el método conocido como drop shipping, que evitaba la gran infraestructura que exige tener stock y logística. Pero muchas de las marcas eran incapaces de responder eficientemente a los pedidos, lo cual impactaba de manera negativa en la imagen de Zappos. Hacia 2003 intentaron un híbrido: generar el 25 % de los ingresos mediante las ventas por drop shipping, y el 75 % del stock propio, logrado con el dinero de Hsieh y el de varias rondas de funding. Así tenían el control de la experiencia del cliente, la piedra angular sobre la que se construyó la cultura Zappos y un negocio exitoso. Por eso Hsieh decidió abandonar el drop shipping, que aportaba dinero más fácil y rápido.
Aunque es común escuchar que “lo primero es el cliente”, Hsieh llevó el concepto a otro nivel. Gran parte de su negocio pasa por la atención a clientes desde un call center, llamado Equipo de Fidelización de Clientes. Pero como no encontraba en San Francisco suficiente gente dispuesta a hacer de esa tarea su pasión, mudó las oficinas a Las Vegas, Nevada, residencia de grandes call centers.
Otra decisión atrevida, con excelentes resultados, fue destinar el dinero que se invertía en publicidad y marketing a una mejor experiencia de servicio. “Un servicio por el que los clientes quieran hacer publicidad por nosotros”, dice. En 2009 había alcanzado USD 1000 millones de ingresos, cifra que puso a Zappos en la mira de online Amazon (no era el primer intento de la compañía de Jeff Bezos de tentar a Hsieh, pero esta vez la negociación fue distinta). Amazon se comprometió a que Zappos seguiría siendo independiente, y que Hsieh y su staff podrían seguir desarrollando la marca. El intercambio de acciones se valuó en USD 1200 millones. Dos años después, según Fortune, se duplicaron los ingresos. Hoy, la oferta de Zappos crece e incluye desde productos para el hogar hasta cosméticos y ropa. En el futuro, según su carismático CEO, una línea aérea o una cadena de hoteles podría llevar su marca, porque lo que importa es el servicio y no lo que se ofrezca para brindarlo.
Horizontal, con fundamentos
En la sede de Zappos, la disposición de los puestos revelan cómo ve Hsieh las jerarquías y sus beneficios. Su box es mínimo, desordenado, y está en medio de otras decenas de puestos idénticos del call center. No hay oficinas cerradas, y lo único que prueba que dirige la compañía desde ahí es un cartelito, igual a otros.
Convencido de que para retener a su gente y atraer talento hay que darle autonomía y poder cotidianos, Hsieh da absoluta libertad en el contacto con los clientes, no hay libretos ni determinada duración de llamadas. Se trata de crear una relación con el cliente y si eso demanda seis horas, bien (hay registro de una llamada que duró seis horas y media, y se habla de otra de 10).
Quien ingresa a trabajar a Zappos es capacitado en atención al cliente y pasa las primeras semanas atendiendo el teléfono. Cada uno está entrenado para ayudarlo a encontrar lo que busca en la oferta online de Zappos; y si algo no está disponible, lo acompaña a hallarlo en sitios de la competencia. Esto hace que tengan que procesar entre 5000 y 10.000 e-mails y llamadas cada día. “Muchos clientes se comunican para pedir orientación sobre el uso del sitio o preguntar cómo es el proceso de devolución, pero muchos otros llaman porque saben que en Zappos la respuesta esmerada los puede ayudar en cualquier cosa que necesiten”, dijo a WOBI.
La compañía tiene una lista de espera de seis meses con aspirantes a la oportunidad de trabajar en la oficina de Las Vegas. Eso evidencia que los empleados se convirtieron en los voceros más eficaces para difundir las bondades de la cultura de la compañía, inclusiva y muy orientada a que puedan expresar su singularidad en la vida laboral. Muchas consultoras y publicaciones distinguieron a Zappos como una de las mejores empresas para trabajar del mundo. “Contratamos pensando en los valores; no en la edad, la etnia o rasgos físicos. Si tienen vocación de servicio y son humildes, es muy probable que encajen en nuestra cultura”, precisó.
La “cultura Zappos” encierra un modelo nuevo y disruptivo que se transformó en una aspiración también puertas afuera. En enero de 2013, la firma introdujo otra forma de organización y eliminó la línea gerencial tradicional. Este modelo de gestión llamado “holocracia” busca reemplazar la cadena corporativa típica por grupos autogestionados. Una suerte de “des-estructura” con total protagonismo de cada empleado para erradicar la burocracia y lograr que emerjan nuevos líderes. Desde abril de 2013, el 10 % de los empleados de Zappos han migrado al nuevo esquema, y se espera que el resto concrete la transición hacia finales de 2014.
Atento al fenómeno que generó, Hsieh tomó la posta y enmarcó formalmente toda la experiencia. En 2010 publicó Delivering happiness, que en poco tiempo se instaló entre los best sellers.
“Sentirse orgulloso del lugar donde uno trabaja y cumplir con las tareas sin soberbia, preocupándose por el otro, reconociendo y valorando el trabajo de los demás, han sido principios fundamentales en mis decisiones y acciones”. (Florencia Castleton, gerente de RR. HH. de DOW para la Región Sur de Latinoamérica).
“Zappos maneja una política de RR. HH. diferente, en la que los valores no solo se viven y respiran, sino que fueron construidos entre todos, no se impusieron. Eso genera un gran compromiso y una cultura sólida. El concepto de ‘crear felicidad’ en el trabajo es muy significativo y llevó a la compañía a ser un modelo a seguir por otras”. (Florencia Castleton, gerente de RR. HH. de DOW para la Región Sur de Latinoamérica).
Fuente: HSM Group // www.wobi.com
Periodista y colaboradora de WOBI.