Maratón hacia el cambio

Si aún no escuchó del hackathon, debe ponerse al día con la moda en los negocios. Normalmente utilizado en referencia a comités de innovación, como Rails Rumble o TechCrunch Disrupt, el término describe un evento que confina en un espacio cerrado a ejecutivos y desarrolladores de software por un día, y los desafía a crear la aplicación más irresistible posible.

Hoy los hackathons ya no son exclusividad de pequeños emprendedores ni de expertos digitales ambiciosos. Varias empresas grandes lo van empleando para romper la inercia organizacional y reorientar la cultura corporativa hacia el cambio. Los hackathons parecen la herramienta ideal para ello, como un golpe corto pero intenso que asalta los sentidos y desata una erupción visceral de creatividad en los empleados.

Aunque no se diseñen nuevos productos ni se modifiquen antiguos flujos y formas de trabajo, las grandes compañías pueden valerse de los hackathons para agilizar bastante sus procesos de transformación digital.

Facultando a los managers a revisar todos los mecanismos, sin reservas ni limitaciones durante 24 h, los hackathons suelen lograr, incluso, que las corporaciones tradicionales sean capaces de innovar al ritmo de una start-up. Esa capacidad nunca tan crítica, con la rapidez y agilidad como vectores centrales, para impulsar el valor del negocio, lo cual vuelve a los hackathons un plus valioso para acelerar el cambio y fomentar la cultura de confianza para crear y ejecutar, con foco en el consumidor.

Claves de un buen hackathon

Un hackathon de 24 h difiere de la clásica sesión de brainstorming que busca resultados a una nueva forma de trabajar y no solo de generar ideas. Una empresa puede reducir entre 25 y 50% en el tiempo para lanzar un producto o servicio gracias a un buen hackathon, lo que implica cumplir con estas condiciones:

Foco en el cliente

El hackathon va de adelante hacia atrás. Parte de la experiencia del cliente, examinando cada proceso organizacional interviniente en esa interacción. Se centra en el camino que transita el consumidor y busca mejorar un rasgo puntual del mismo —como la velocidad—, o lograr una meta clara de negocios, como un aumento en los márgenes de ganancia.

Diversidad de áreas

El hackathon no convoca solo a expertos en tecnología, sino que reúne a toda la compañía para garantizar el variado abordaje del tema. Además del departamento de Sistemas, cuya presencia es clave, y de la alta gerencia, cuyo apoyo es crucial, un hackathon puede incluir personal de atención al consumidor, líderes de producto, especialistas en experiencia del usuario, jefes de ventas, diseñadores gráficos y programadores. Esta variedad asegura la extensa gama de perspectivas, obliga a la colaboración directa y profunda, y mantiene al grupo concentrado durante las 24 h.

Regreso a foja cero

Deliberadamente, el hackathon desafía a los presentes a reimaginar cualquier proceso, por idealizado que esté, para afrontar una necesidad del cliente. Por ejemplo, tomar el proceso de apertura de cuenta a lápiz y papel y convertirlo en una simple operación de autoservicio online. La irreverencia es intencional hacia un buen hackathon. Los presentes saben que pueden discutir y revisar todo. La meta es descartar las nociones tradicionales de cómo se hacen las cosas y reinventar procesos para acceder a modos más eficientes de optimizar la experiencia del cliente.

Materialización del resultado

El hackathon empieza con ideas, pero termina con un prototipo que se puede ver y tocar, como una app que pulsar o una impresión en 3D. Incluye, también, una minuciosa ruta de desarrollo, con el detalle de todos los pasos para producir y concretar, además de consideraciones especiales para acelerar los tiempos, como asuntos de regulación o retos tecnológicos. Tras un intenso taller de diseño, en el que se boceta un producto mínimamente viable y se desarrolla el prototipo, el hackathon de 24 h suele concluir presentando a los líderes de la firma el nuevo prototipo y la hoja de ruta de las tecnologías y otras capacidades para llevar la versión final al mercado en menos de 12 semanas.

Insistencia y continuidad

Cuando los equipos coinciden en qué debería representar la nueva experiencia, diseñadores y programadores se abocan a idear un modelo virtual, que los demás vetarán, corregirán o refinarán posteriormente, hasta que el flamante proceso cumpla con los criterios deseados. Al final de un hackathon, generalmente corre una ola de entusiasmo en toda la organización, pero este puede disiparse, salvo que los líderes ejecuten nuevos flujos que mantengan el impulso, con un plan de beneficios y recompensas por la adopción de nuevas conductas, y la estructuración de mecanismos para que los empleados de primera línea informen sobre las respuestas del mercado.

Poder transformador, a cualquier escala

Abundan casos de grandes corporaciones que reunieron a programadores y personal de marketing, diseñadores gráficos, especialistas en experiencia del usuario y gerentes de proyecto en hackathons de 24 h, para que la transformación digital sea más concreta y perceptible, el pensamiento creativo se lleve a la práctica, y los esfuerzos de innovación sirvan como elementos de cambio de mentalidad.

Una aseguradora de Asia agrupó a 120 participantes en 10 equipos multifuncionales y los desafió a competir entre sí para rediseñar la forma en que se procesaban los reclamos vinculados con la salud. Tras 24 h surgió un nuevo modelo, que superó la meta original: se reinventó por completo la interacción entre los clientes y la empresa, y ameritó el procesamiento de reclamos. La experiencia energizó a los empleados y abrió los ojos de la alta gerencia respecto al poder de la tecnología digital para transformar el rubro. Ayudó a convencer a los managers más escépticos de que la firma poseía las herramientas para asumir una iniciativa de alto perfil orientada al cliente, y el CEO anunció: “El fin de los procesos de papel y un nuevo comienzo para nuestra compañía”.

Un banco asiático apeló a un hackathon de 24 h para motivar la colaboración entre diversas funciones de negocios, que solían operar como compartimentos estancos. El gancho fue el reto de crear un proceso de captación de datos personales totalmente digitalizado, que ayudara a la entidad a cumplir con los reglamentos de información de identidad del cliente del modo más amigable posible con la gente.

Una empresa de telecomunicaciones implementó un hackathon para rediseñar por completo todo proceso crítico en la relación con los usuarios. Los participantes, entre ellos, gerentes y personal de distintas áreas, hicieron trizas el lento método de registro e idearon uno mucho más ágil e intuitivo, facilitando al usuario de móvil, televisión o fibra óptica, el acceso al servicio de la telefónica en tres pasos rápidos y simples. El director de negocios de Consumo dijo: “No puedo creer lo que logramos en pocas horas. ¡Es algo que está años por delante de lo que ahora hacemos!”.

Usina de aceleración

Para muchas empresas, el ciclo tradicional de planear, construir y ejecutar nuevos procesos de interacción con el cliente suele tardar más de seis meses, y demanda semanas adicionales para formar al personal y, finalmente, lograr que todo el plantel se sume al cambio. El hackathon puede reducir notablemente esos tiempos.

Usualmente, los prototipos surgidos de un hackathon se prueban y se lanzan en unas 8 a 12 semanas. Además, dado que directores y gerentes de marca formaron parte de la creación, el producto no debe ser “vendido” internamente ni debe explicarse el enfoque o la estrategia. Ya está muy claro para la mayoría y eso, por sí solo, asegura la inmediata adopción por parte de toda la organización.

Con su carácter práctico y de manos a la obra, el hackathon de 24 h favorece que las grandes empresas echen un vistazo a lo que podría ser el futuro, de un modo tranquilizador –al mermar las percepciones infundadas de riesgo–, emocionante –al suscitar entusiasmo– y productivo –al representar una cualidad eficaz para acelerar la transformación digital y mejorar el trato con el cliente–.

© WOBI / McKINSEY

Artículo originalmente publicado en McKinsey Digital. © 2015 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso de McKinsey & Company. Ferry Grijpink es socio de McKinsey en la oficina de Singapur, donde Javier Vara es asociado principal. Alan Lau es director de McKinsey en la oficina de Hong Kong.