Un dilema muy usual entre quienes conducen una Pyme es establecer una agenda clara con las cuestiones importantes o urgentes. El tiempo es escaso y a veces la coyuntura diaria –tan generalizada en las Pymes– atenta contra el espacio de reflexión e introspección sobre la orientación que se debe tomar.
Al haber trabajado muchas veces con quienes dirigen estas empresas y haber visto desde sus zapatos su propia agenda, propongo un ejercicio para organizar un recurso escaso como el tiempo.
La idea es preguntarse dos cosas: ¿qué tareas hacen habitualmente que no deberían hacer?, ¿de qué cosas no se ocupan y deberían hacerlo? Tras estas reflexiones, muchos se sorprenden ante la cantidad de tareas que efectúan sin agregar valor a la firma y del tiempo que pierden en ocupaciones no productivas que deberían delegar.
El ejercicio también sirve para entender la cantidad de tareas en las que deberían estar porque, si no, nadie se ocupará de ellas; y así, la empresa no crece: pierde orientación hacia el futuro y los dirigentes se vuelven el cuello de botella.
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Triple eje
Para aclarar en qué debe pensar el número uno de una Pyme –muchas veces representado por el dueño, el fundador o el gerente general de una empresa familiar– debe centrarse en tres ejes: el proceso de negocio, el proceso de dirección y el proceso de configuración institucional.
En el proceso de negocio, cuya finalidad es hacer eficaz la empresa, los objetivos son la subsistencia, el crecimiento y el desarrollo de la compañía. Allí se deben identificar, entender y definir los negocios actuales y futuros. Las variables a considerar por parte de quienes dirigen la empresa son cinco: entender la cadena de valor en la cual está inmersa, definir los negocios, desarrollar el pensamiento estratégico, generar visión e impulsar nuevos negocios.
El proceso de dirección, en tanto, vela por la capacidad de acción de la organización y busca impulsar la ejecución, el aprendizaje, la adaptación y la renovación de la empresa. Las metas concretas planteadas son identificar los medios y conducir las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Así, las variables que debe gestionar el número uno de la Pyme son cinco: elegir y conducir a los colaboradores, delegar, desarrollar el proceso de aprendizaje, conducir el proceso de formulación estratégica, y desarrollar el control estratégico y de gestión.
Finalmente, el proceso de configuración institucional tutela la gobernabilidad de la organización, y su objetivo es generar un marco de condiciones para que la empresa desarrolle su actividad armónica y sustentablemente entre los distintos stakeholders –quienes pueden afectar a una empresa– existentes. Las variables a observar en este aspecto son cinco: armonizar los intereses de cada stakeholder, cuidar la unidad institucional, promover la innovación y el desarrollo de líderes, desarrollar y proveer al sucesor, y promover e impulsar los procesos de cambio.
Delegación y aprendizaje
En las variables enumeradas en los tres procesos –negocio, dirección y configuración institucional– quiero extenderme en un tema que encuentro recurrentemente en las Pymes, sean o no familiares: la delegación y el proceso de aprendizaje que genera cuando está bien hecha.
Creo que es una de las variables claves de la dirección de las Pymes que, de no efectuarse adecuadamente, frena y demora el impulso de la firma al futuro y crea un clima de desmotivación.
La delegación de tareas implica, en primer término, listar todas las tareas que hoy realiza el número uno y, luego, priorizarla y analizar dónde ya no agrega valor o en cuáles otros pueden agregar valor, para –por último– seleccionar las que puede delegar a sus colaboradores.
Si ya se hizo un proceso de delegación previo, incluso puede animarse a más e intentar delegar tareas que él podría seguir ejecutando, porque esto motiva a los demás.
5 puntos
Al delegar hay que contar con ciertas actitudes y virtudes para que el proceso llegue a buen término:
1) Elegir a los colaboradores a quienes se les delegará tal o cual tarea según sus competencias y capacidades.
2) Confiar en ellos, pues la confianza es la base del trabajo en equipo y de la delegación.
3) Tener una actitud de docencia y paciencia, porque seguramente habrá errores en el proceso, pero de toda equivocación surge un conocimiento que debe ser capitalizado por el CEO para transferirlo a quien se delegó.
4) Saber que la delegación comprende generosidad, que implica enseñar para que los colaboradores crezcan y se desarrollen.
5) Una vez transferida y enseñada la tarea, debe contemplar la responsabilidad, que implica que la persona a la que se delegó asuma las consecuencias de sus decisiones y actos.
Esto lo empuja en las decisiones de la organización y desarrolla sus capacidades: siente el aguijón de la realidad que lo estimula para que se adapten. Sé –porque muchas veces lo escucho– cuánto les cuesta delegar. Saben que las cosas no se harán de la misma forma, pero hay que comprender que el sacrificio de delegar tareas no solo es necesario para la salud del líder de la Pyme, sino que es crucial para orientar la empresa al futuro y para que nuestros colaboradores crezcan, se motiven en el desafío y se desarrollen dentro de la empresa.
El sacrificio de delegar tareas no solo es necesario para la salud del líder de la Pyme, sino que es crucial para orientar la empresa al futuro y para que nuestros colaboradores crezcan.
La idea es preguntarse dos cosas: ¿qué tareas hacen habitualmente que no deberían hacer?, ¿de qué cosas no se ocupan y deberían hacerlo? Tras estas reflexiones, muchos se sorprenden ante la cantidad de tareas que efectúan sin agregar valor a la firma y del tiempo que pierden.
azamprile@iae.edu.ar