La organización creíble

De acuerdo al neurocientífico Mitzi László, es muy fácil crear un clima de desconfianza ya que solo toma 0.07 segundos para que las partes primitivas del cerebro se muevan para hacer interpretaciones basadas en amenazas de cualquier incertidumbre o peligro que la persona perciba. Para los efectos, los seres humanos hacen uso del lenguaje corporal, expresiones faciales y del lenguaje hablado cuando son estimulados por la desconfianza, por ejemplos: cuando sienten que no son escuchados, cuando los líderes de la organización envían mensajes mixtos, cuando sienten que hay lucha de poder (ver El primer requisito para convertirse en un gran gerente, Suplemento Económico ABC Color, 11 de marzo 2012).

Si se busca otorgar poder a las personas, comprometerlas o motivarlas, se debe no solo focalizarse en potenciar sus comportamientos positivos, también es de igual importancia prestar atención a los malos comportamientos o comportamientos que se necesitan dejar de practicar o evitar. ¿Por qué?, porque las personas recuerdan lo malo más que lo bueno; muchos estudios han mostrado que las personas están más inclinadas a recibir información negativa, por ejemplo: cuando se les pregunta acerca de eventos importantes, recuerdan cuatro negativos contra uno positivo.

Entonces, ¿cómo se puede lograr disipar desconfianza y estimular a las personas a crear confianza? Algunas sugerencias:

Moverse desde la amenaza hacia la transparencia, desde la incertidumbre hacia el entendimiento. Forjar un ambiente abierto y trasparente en el cual las personas puedan compartir y discutir sobre aspectos que conciernen a la realidad de la organización, esto envía una señal poderosa a todos que “la confianza está en el aire”. Así, los líderes podrían llevar cabo reuniones periódicas, abriéndolas con una pregunta simple y serena: ¿cómo van las cosas? No debe perderse de vista que la ausencia de información genera incertidumbre que activa la amígdala del cerebro para producir cortisol, el neurotransmisor del miedo que acelera interpretaciones negativas. Después de todo, los seres humanos están programados para anticiparse al peligro y protegerse.

Moverse desde la resistencia hacia el relacionamiento, desde los intereses personales hacia éxitos compartidos. El cerebro humano responde bien a aquel viejo axioma de reciprocidad que dice “te froto la espalda y luego frotas la mía”. En otras palabras, cuando las personas se apoyan unas a otras se crea un círculo virtuoso de colaboración ya que el comportamiento social está inherentemente instalado en cada uno. Los neurocientíficos lo explican así: activando la zona del cerebro denominada corteza prefrontal se disparan las neuronas espejo que propician un sentido de empatía hacia otros y a su vez estimula a neurotransmisores como la oxitocina que promueve aún más el sentido de colaboración.

¿Y cuáles comportamientos deberían ser evitados? Las investigadoras en desarrollo de liderazgo Amy Jen Su y Muriel M. Maignan, basadas en miles de entrevistas en el método 360º, recomiendan evitar:

Mostrarse excesivamente crítico acompañado de lenguaje corporal. Pocas personas tolerarían, especialmente profesionales, comportamientos condescendientes, evaluativos o ásperos. Estudios realizados muestran que entre el 75 y 90% de los impactos recibidos por las personas vienen de la comunicación no verbal. Ejemplos de comportamientos ofensivos incluyen fruncir el ceño, mirada burlona, rígida y sarcástica. Aun cuando parezca un dato menor, cada uno de estos sutiles dardos crea una cantidad considerable de relacionamientos dañados.

Interrumpir e interrogar. Se escuchó de un cliente, en experiencia propia, que su organización propiciaba “un ambiente seguro para que los empleados pudieran expresar sus ideas para mejorar las tareas, pero necesitaba ayuda del consultor para lograr que las personas tuvieran más participación en las reuniones”. Cuando el consultor asistió a una de esas reuniones para asesorarles se encontró con que la realidad era otra: el jefe era el único que hablaba, interrumpía a cada momento e interrogaba a mitad de completar las ideas de las pocas personas que se animaron a hablar. Como fue de esperar, la reunión terminó apática y distante.

Ser inconsistente. Se escucha a menudo de las personas en las organizaciones cuán desalentador es ver a un colega o compañero/compañera actuar de dos maneras diferentes, absolutamente amables y dispuestas con los miembros del directorio o del consejo de administración y clientes externos, mientras se comportan de manera irrespetuosa con aquellos con quienes trabajan todos los días. Esto conduce, de parte de las personas afectadas, a generar respuestas agresivas de orden pasivo para evitar confrontaciones.

El mundo actual es un mundo ansioso, donde el término inseguridad se interpreta en un amplio espectro de posibilidades. Por tanto, los miedos del mundo que las personas sienten, en varios grados, más la desconfianza y los efectos de comportamientos negativos que viven en su organización, reducen considerablemente sus niveles de productividad y satisfacción laboral, sin minimizar las consecuencias financieras de esas reducciones de desempeños para la organización.

Las organizaciones creíbles son dadoras de energía, a diferencia de los ambientes con desconfianza y miedos que son extractores de energía, porque las personas en ellas las energizan diariamente por medio de relacionamientos saludables, generosos y colaborativos. “La mejor manera de energizarse es dándola” (proverbio chino).

Poder

Si se busca otorgar poder a las personas, se debe focalizarse en potenciar sus comportamientos positivos.

Forjar

Se debe forjar un ambiente abierto y trasparente en el cual las personas puedan compartir y discutir sobre la realidad.

Axioma

El cerebro humano responde bien a aquel viejo axioma de reciprocidad que dice: “te froto la espalda y luego frotas la mía”.

(*) Facilitador y consultor del CAES (Unidad Académica dependiente de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNA)

franciscoparisipy@hotmail.com