El Diccionario Larousse define al desempeño como “cumplir, hacer aquello a lo que uno está obligado”; sin embargo, sabemos que los colaboradores en ambientes organizacionales, por lo general, no hacen todo lo que están “obligados a hacer”. Eso significa que el proceso de desarrollo del desempeño debe implementar mecanismos que aseguren que las personas “hagan lo que deben hacer”. Para el efecto, recomiendo que el proceso se realice en tres fases:
Planificación
El desempeño debe ser conversado entre el líder y el empleado antes de que se desarrolle. No debe ser dejado al azar, sino debe ser planificado. Es justo que, con anticipación, el líder comparta con sus colaboradores cuáles serán los factores que va a utilizar para evaluarlos y recordarles continuamente a través de un proceso de observación durante el año.
Seguimiento
El desempeño debe ser constantemente observado y es justo que el empleado reciba periódicamente retorno de su líder. Este retorno puede ocurrir de manera semanal, utilizando las habilidades de coaching, y cada cuatro o seis meses de manera formal, a través de evaluaciones interinas y escritas del desempeño. No se debe esperar el fin del año para dar retorno sobre el desempeño de empleados. Las habilidades del coaching ayudan a puntualizar con claridad las deficiencias del colaborador y, al mismo tiempo, promueve en él una actitud positiva para cambiar de conducta o maneras de realizar el trabajo. Estas habilidades son clave también para la siguiente fase: la evaluación.
Evaluación
A fin de año, el líder debe dejar por escrito la evaluación que hace del desempeño de su colaborador. Esta es necesaria para dejar sentada una posición y que se la emplee como punto de partida para la planificación del desempeño del año siguiente, y para otros procesos, como aquellos de ajustes salariales o bonificaciones.
En síntesis, el “desarrollo del desempeño”, en comparación con la “evaluación del desempeño”, es más completo, más proactivo y contiene una gran dosis de comunicación, algo generalmente escaso en las organizaciones. Finalmente, obliga a los líderes a dedicarse a la labor de planificar, observar y evaluar.
Socio gerente de Sunergos, especialista en liderazgo, comunicación, coaching, mentoring y crecimiento personal.
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