Mirra 2, la nueva silla de alto desempeño de la empresa norteamericana Herman Miller, hizo su presentación en sociedad en junio de este año. Representa, con su respaldo en forma de mariposa, la posibilidad de acompañar todos los movimientos del cuerpo; una gran innovación en relación con otras del mercado y de la propia compañía. Al mismo tiempo, se ajusta a los principios del fundador, D.J. DePree: durabilidad, sustentabilidad y asociación con diseñadores externos; en este caso, el Studio 7.5 de Berlín.
Pero, además, la Mirra 2 permite entender las fortalezas de Herman Miller para su recién anunciada estrategia de globalizarse. Porque, a pesar de sus 108 años de vida y una facturación anual de USD 1.770 millones, el 80 % de las ventas minoristas siguen concentradas en Estados Unidos y solo tiene plantas de fabricación en su país de origen, Gran Bretaña e Italia, además de la que está construyendo en China. En consecuencia, aspira a que la mayor proporción del crecimiento futuro provenga de naciones como China, India, Brasil y México, entre otras.
El arsenal
Las asociaciones de diseño constituyen un arma fundamental para los planes de expansión global de Herman Miller. Y son de vieja data, con míticos diseñadores ligados a la empresa.
En 1964, George Nelson y Robert Propst derrumbaron las paredes de las oficinas para definir los espacios con muebles. Cuatro años después, la compañía lanzó el primer sistema de oficina flexible. Varios íconos de la modernidad provienen de esa época, como las sillas La Fonda y Lounge, ambas de la famosa pareja de diseñadores Charles y Ray Eames, al igual que las fibras textiles concebidas por el arquitecto Alexander Girard para tapizar los muebles. El segundo elemento en el arsenal de Herman Miller es la excelencia en la gestión. Pionera en la planificación de largo plazo, desde 1940, todos los empleados tienen participación en las ganancias, y supo implementar grandes cambios a lo largo de su historia. Hace tres años, Herman Miller fue incluida en los tres rankings corporativos de oro de su país: el de las empresas más admiradas del mundo, de la revista Fortune; el de las mejores para trabajar, también de Fortune, y el de las más innovadoras, elaborado por Fast Company. Lo curioso es que solo seis compañías lograron puestos destacados en los tres, mientras que las otras cinco eran de tecnología, y ya globales: Microsoft, Google, Cisco, Intel y Qualcomm.
Muebles vivos
La tercera arma de Herman Miller es la perspectiva humanista para concebir productos. Brian Walker, su CEO, asegura que la expansión a los mercados internacionales se hará con foco en el estilo de vida, tanto en la línea de amoblamiento corporativo como en las otras áreas donde actúa: salud, educación y residencial. “Los muebles deben atender las necesidades humanas y reflejar las culturas locales”, dice.
¿Cómo se ejecutará la estrategia? Walker responde con su know how de gestión de largo plazo: “No vamos a modificar lo que somos; nuestros principios deben preservarse. Tenemos que ser rápidos, pero no podemos correr. En China negociamos una asociación desde 2004, que culminó en 2012 con la compra de Posh, de Hong Kong, y llevamos más de 18 meses trabajando para ponerla en funcionamiento. En Brasil, la idea es desembarcar dentro de cinco años, para fabricar y vender nosotros mismos, sin asociaciones. Y vamos a mantener la disciplina, crucial para actuar en América Latina”.
El legado del fundador
Los inicios de Herman Miller se remontan a 1909, en la ciudad de Zeeland, al oeste de Michigan, habitada por inmigrantes holandeses. Fue entonces cuando el joven D.J. DePree empezó a trabajar como empleado administrativo de la fábrica de muebles Michigan Star Furniture, cuyos principales clientes eran las tiendas por departamentos.
En 1923, guiado por un impulso emprendedor, DePree adquirió el 51 % de las acciones de la compañía con dinero prestado por su suegro, Herman Miller, a quien le retribuiría la gentileza inmortalizándolo como una marca. El modelo de negocio que adoptó, cuando su industria fue estremecida por la crisis de 1929, tal vez haya sido el más eficaz hasta el día de hoy para innovar: sumar talento (profesionales externos, remunerados con participación en las ventas) a una organización eficiente (profesionales internos que administran y maximizan ese talento) para atender bien a los clientes. Así nacieron las asociaciones con los diseñadores y, de allí, el humanismo y la gestión diferenciada.
El primer diseñador contratado, Gilbert Rhode, ligado a la escuela Bauhaus, recibió la siguiente instrucción de DePree: los muebles existentes no se ajustan al estilo de vida de las personas; es el diseñador el que debe determinar los muebles, no una tienda por departamentos.
I&D en colaboración
Si hay un área que simboliza las virtudes competitivas que nacieron con DePree es la de investigación y desarrollo (I&D). Combina la observación de la gente y la pregunta what’s next? (¿qué sigue?) con una máxima de Eames: “El diseño tiene que ser visto como una forma de resolver el proceso de fabricación”.
Ese departamento, que tiene entre manos de 30 a 40 proyectos por año, practica la exploración en un proceso de tres etapas:
1. Clarificar un problema mediante la investigación
2. Concebir la hipótesis de solución
3. Definir la viabilidad de la solución.
Normalmente, un proyecto consume de seis a nueve meses, aunque algunos pueden demandar años, y dispone de un presupuesto de USD 50.000, en tanto que la suma destinada al desarrollo puede llegar a USD 1,5 millones. El departamento de I&D de HM tiene un presupuesto total que varía entre el 2,7 % y 3,5 % de la facturación anual. Cerca del 50 % de los proyectos fracasan y ese porcentaje es algo deseable. “Somos valorados por la calidad de nuestras decisiones, no por el número de productos lanzados”, dice Gretchen Gscheidle, una de sus responsables.
Según la neurociencia y la psicología cognitiva moderna, el cerebro almacena informaciones del ambiente que lo rodea. Así, un sitio siempre igual dificulta la capacidad de innovación. Para estimularla en el lugar de trabajo, además de promover la colaboración y lograr una adaptación a la mayor movilidad de las personas, a mediados de 2013, HM lanzó el concepto de living office, expresión que remite tanto a una oficina que funciona como sala de estar como a la idea de oficina viva, en mutación. En esencia, deja de lado la estación de trabajo fija y permite que la gente se mueva en diez ambientes.
Esos diez ambientes de living office atravesaron ese proceso, así como los servicios de utilización del espacio y la Mirra 2. Hace tres años, una investigación a escala mundial detectó que trabajar exigía conectarse con otras personas y, por lo tanto, era necesario estar en constante movimiento, aun sentados. La nueva silla cumple esa función por cuanto su respaldo, una mezcla de tela y plástico inyectado, acompaña hasta los más mínimos movimientos del cuerpo.
¿Cómo es la estructura del área? El equipo de investigación funciona, según Gscheidle, de modo similar a un club de 12 asociados —hombres y mujeres, norteamericanos y extranjeros—, que hacen entrevistas en profundidad a los usuarios, así como a especialistas y organizaciones de diversas áreas, con el fin de obtener la mayor cantidad de conocimiento posible. Su tarea se ajusta a un proceso que anticipa el futuro en seis años e incluye, como etapas, la identificación de impulsores del cambio, la visión de especialistas, el diseño de tres posibles escenarios futuros, el análisis de perspectivas globales, las consecuencias para el trabajo y, finalmente, propuestas específicas de cómo cambiará la manera de trabajar.
Un punto importante: el equipo de I&D cuenta con total respaldo del liderazgo. Brian Walker recuerda que el sistema Public Office Landscape, de Yves Béhar, tuvo un 75 % de rechazo en un focus group. No obstante, autorizó el proyecto porque era defendido por la gente de I&D. “Mi estilo de liderazgo se basa en preservar el ADN de la empresa y rodearme de personas con gran capacidad de discernimiento”, afirma.
Fabienne Munch, que participó del proyecto de la Mirra 2, resume lo que orienta el discernimiento con palabras de George Nelson: “Hay que construir muebles que duren, pero también descartarlos en el caso de que aparezca algo mejor”. En el mismo sentido, contribuyen otros siete principios:
1. Importa más vivir que morir; y, para vivir, es necesario un propósito
2. Uno más uno es igual a tres: toda relación genera una tercera entidad
3. Los empleados son consumidores y, por lo tanto, el trabajo debe deleitarlos con un atrayente conjunto de ambientes y un servicio eficiente
4. Olvide la tecnología, así como olvida el aire que respira
5. Provoque un caos creativo, dándoles a las personas herramientas, espacio y libertad para trabajar; no espere perfección
6. Recuerde que, antes de pensar, sentimos
7. El próximo gran producto no es para usted, sino para quien lo usará.
Abejas x avispas
Cualquiera que pase por GreenHouse, el predio instalado en una verde campiña de 182.000 m2 en Holland, vecina a Zeeland, de inmediato notará la presencia de abejas: son más de 600.000, y con ellas Herman Miller combate naturalmente a las avispas de la región. En su nueva aventura global, la empresa también debe enfrentar muchas avispas. Además de su I&D, su historia y sus armas, sus abejas metafóricas son las adquisiciones de compañías de amoblamiento para instituciones educativas y del cuidado de la salud, la de muebles contemporáneos Magis y la textil Maharam, entre otras.
Mientras tanto, los mercados objetivos son complejos. Será un verdadero reto mantener en ellos la máxima de los Eames: hacer lo mejor, para la mayoría y al menor costo.
El santuario ambiental
GreenHouse, la sede central de Herman Miller, es reconocida en Estados Unidos como una especie de templo de la sustentabilidad. Se trata de un proyecto pionero de William McDonough, el creador del concepto cradle-cradle, una metodología de diseño según la cual los productos y sistemas deben imitar a la naturaleza, combinando el máximo de eficiencia con el mínimo de residuos. Edificado en 1993, GreenHouse fue citado en 1995 por la Comisión de Edificios Verdes de Estados Unidos (USGBC) como un modelo a imitar. Alberga las oficinas y la fábrica, y es extremamente eficiente en el uso de energía, tanto por aprovechar la luz natural al máximo —gracias a sus paredes de vidrio— como por generar electricidad propia con el vapor producido por la quema de restos de madera. Además, el aire interno se renueva cada cinco minutos, necesario para eliminar el olor de la cola usada en el armado de los muebles. Pero la opción de Herman Miller por la sustentabilidad no se limita al predio. También se extiende a los productos. Cuando una evaluación del ciclo de vida mostró que el 80 % de la sustentabilidad depende de los componentes, la empresa empezó a pedir a los proveedores datos detallados sobre los más de MIL materiales que compra, y a exigirles cambios. Entre otras medidas, evita el PVC y les da prioridad a los tejidos de lana. Según Gabe Wing, director de Salud y Seguridad Ambiental, los proveedores tienen 18 meses para adecuarse a los requisitos de HM. “Algunos dejaron de vendernos por esas exigencias, pero después recapacitaron y volvieron, como en el caso de Dow”, sostiene.
Fuente: HSM Group www.wobi.com
Jefa de Redacción de HSM Management de Brasil.