Zora Fabiana Reed, que acaba de cumplir cuatro años, siente una fuerte conexión con la marca Disney. Cuando tenía dos, ya prefería los pañales de Minnie Mouse. Esto podría sorprender a muchos, pero no al padre de Zora, Americus Reed, profesor de Marketing de Wharton, quien asegura: “Los niños, desde muy temprana edad, comienzan a incidir en los padres en términos de compras”. Explica que los consumidores utilizan las marcas como plataformas para la expresión personal, lo que significa que pueden ser los mejores defensores de un producto, pero también suelen desilusionarse cuando sienten que la empresa no cumplió sus promesas.
Disney, añade Reed, es “un gran ejemplo” de una marca que entiende a su mercado. “Usted comprará el cochecito más costoso y querrá los mejores pañales. Está aprendiendo a ser un buen padre, en especial cuando tiene su primer hijo”.
Pensar de manera diferente
Según Reed, la generación del milenio (también llamada generación Y, que abarca a quienes nacieron entre principios de 1980 y 2000) piensa en las marcas de una manera distinta que su predecesora: la X (que incluye a quienes nacieron entre 1960 y 1980) y, obviamente, también que los integrantes de la generación anterior, conocidos como baby boomers. “Los millennials tienden a ser socialmente conscientes y propensos a decir lo que piensan. Son más reflexivos y tienen una mayor visión del futuro. Se preguntan: ‘¿Por qué estoy aquí?, ¿cuál será mi legado?, ¿cómo voy a cambiar al mundo?’”, detalla Reed. “Todos estos nobles ideales también estaban en la mente de otras generaciones, pero no en el lugar central que hoy les otorga la generación Y. Esto explica, por ejemplo, su marcada preferencia por los productos respetuosos del medioambiente”.
Reed advierte que las generaciones anteriores sentían que había un “conflicto entre hacer el bien y ganar dinero”, pero que eso no sucede con los millennials. Semejante cambio de mentalidad podría dar a las empresas mayor capacidad de maniobra en términos del margen de precios que la que tenían en el pasado, pero –al mismo tiempo– los jóvenes no son exactamente una presa fácil. “Es un arma de doble filo… pero puede funcionar a su favor”, dice Reed. “Si se logra forjar una conexión profunda con el consumidor, entonces, habrá posibilidades de generar un fenómeno llamado ‘fidelidad a la identidad’, lo que significa que la marca se convertirá en parte de lo que una persona es, cualquiera sea el producto”.
Reed vincula esa fidelidad con el “superávit en el banco” de una empresa, en la medida que el cliente ve una alineación entre sus valores y los de la compañía. “Ese superávit puede ayudarlo a superar momentos difíciles ocasionados por errores o defectos en el producto”, apunta. “Apple es un buen ejemplo. Cuando las cosas salen mal y, por ejemplo, la antena del teléfono no funciona, quienes son fieles a Apple defenderán con vehemencia a la marca en internet tantas veces como sea preciso”.
El costo de promesas incumplidas
Ahora bien, esos mismos consumidores serán implacables si una marca los decepciona. A juicio de Reed, la industria automotriz de los Estados Unidos es un caso revelador de ese sentimiento, “porque hay un impulso a querer conectarse con valores impregnados de la tradición e historia norteamericanas, y cosas así desempeñan un papel muy importante en la autoexpresión”. El profesor observa que las principales marcas de coches de los Estados Unidos no satisficieron las expectativas de calidad de los clientes. “Si el producto no cumple con lo que promete, es mucho más difícil crear y mantener una buena relación con las marcas”.
La autenticidad es crítica para que las marcas preserven la fidelidad del cliente, indica Reed. Cuando uno intenta conectarse con el consumidor viendo en él un tipo particular de persona, “el mensaje debe ser consistente en todos los puntos de contacto, a través de los cuales el cliente interactúa con la empresa y sus productos”.
Lululemon, según Reed, es un ejemplo reciente de cómo “un mensaje incoherente” puede ser contraproducente. En marzo de 2013, la empresa de indumentaria deportiva tuvo que retirar del mercado su línea de pantalones para yoga de alto precio, porque los clientes se quejaban de que eran demasiado transparentes y, además, se deshilachaban al poco tiempo de usarlos.
Lululemon pagó caro ese error. Además de los costos financieros de retirar los productos, rivales como Under Armour y Athleta –este último, propiedad de Gap– aprovecharon ese infortunio e intentaron quedarse con sus clientes. A finales de setiembre de 2014, la acción de Lululemon valía USD 42, casi la mitad que en junio de 2013. Su capitalización de mercado cayó de USD 12.000 millones a alrededor de USD 6000 millones durante el mismo período.
“Lululemon se enfrentó a grandes desafíos al orientar su marca a un grupo particular de personas que practican yoga, cuyo estilo de vida está alineado con determinados valores”, dice Reed. “Los consumidores buscan autenticidad”. Sin embargo, el retiro del producto del mercado mostró que la empresa no estaba tomando en serio el mensaje y que se trataba de un simple “artilugio con el cual solo intentaba obtener dinero del cliente”.
Los medios sociales y la construcción de una marca
Gracias a los medios sociales, los consumidores “están muy involucrados en el proceso de creación de marcas”, explica Reed. “La proliferación de esos medios permite a los consumidores ser defensores activos de la comunidad porque expresan el mensaje, lo defienden y se transforman, literalmente, en máquinas unipersonales de marketing en nombre de las marcas. Su voz tiene cada vez más peso. Es un contexto mucho más poderoso en términos de la creación de esa conexión, y las compañías saben que deben estar atentas”.
Crear esas conexiones es especialmente importante para las nuevas relaciones entre los clientes y las marcas. “Para decirlo de alguna manera, se pasa por las etapas del noviazgo y la luna de miel”, ejemplifica Reed. “Entonces, las marcas deben demostrar que están alineadas con los valores de los clientes. Porque ellos podrían preguntarse si, al usar determinada marca, estarán en condiciones de comunicar quiénes son y diferenciarse de quienes no la usan”, concluye.
Los millennials, a la vanguardia del trabajo 3.0
Al analizar los datos de 2014, Freelancer.com –el mayor portal del mundo de empleo independiente– detectó que el 74 % de sus 14 millones de usuarios registrados son personas de entre 18 y 34 años. Un grupo de jóvenes que se distinguen por su disposición a tomar riesgos para convertirse en futuros empresarios y hacer del mundo un lugar mejor.
En el 2014, al disertar en la Cumbre de la Alianza de Jóvenes Empresarios del G20 (G20YEA), Matt Barrie, CEO de Freelancer, aseguró: “Fomentar el espíritu emprendedor es el camino a seguir para combatir el desempleo juvenil”. De hecho, el sitio les facilita a los millennials hacer un cambio en sus vidas, ayudándolos a iniciar su propio negocio o encontrar trabajo.
A su vez, en su reciente participación en una conferencia en Cali, invitado por el Gobierno de Colombia, Sebastián Siseles –director para América Latina y España de Freelancer– destacó la importancia de internet como herramienta democrática y de inclusión social, y ejemplificó, con casos concretos, que los jóvenes de la región han podido crear emprendimientos tecnológicos exitosos a través de la plataforma.
Siempre de acuerdo con datos de 2014, Siseles explicó que los proyectos relacionados con la ingeniería civil aumentaron más del 136 % respecto al 2013, seguidos por los de arquitectura de edificios (un crecimiento de más del 89 %), ingeniería mecánica (80 %) y diseño CAD/CAM (73 %). Estimó que, en el 2015, los proyectos de ingeniería a gran escala realizarán sus búsquedas en Freelancer.com.
El diseño de mobiliario encabeza –con más de 132 % de aumento– proyectos relacionados con diseño de vivienda e interiores. Por fin, el diseño creativo se disparó un 254 %, en tanto que la escritura creativa también mostró un fuerte incremento: 157 %. Para demostrar que una imagen vale más que mil palabras, tampoco es una sorpresa que la fotografía haya crecido más de 135 % en el 2014.
Fuente: HSM Group // www.wobi.com
Por: KNOWLEDGE@WHARTON. Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad de Pensilvania.