En el rubro industrial es común ver fábricas que operan con gran esfuerzo y de manera constante, pero no siempre con resultados proporcionales a ese nivel de esfuerzo.
Si bien existen industrias que generan utilidades significativas y crecientes, sostener ese desempeño no es sencillo, se requiere una sólida conexión entre el rumbo estratégico del negocio y la eficiencia operativa.
Hay algo que muchas empresas del rubro industrial tienen en común; la prioridad absoluta en “la planta no puede parar” y bajo esta lógica, dedican toda su energía a la producción en volumen, lo que es clave y forma parte de la razón de ser del negocio.
Sin embargo, ese foco absoluto tiende a dejar en segundo plano indicadores que contribuyen a la excelencia operativa y la rentabilidad del negocio.
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Indicadores estratégicos
Este desbalance normalmente se manifiesta en problemas recurrentes: una producción que responde a una planificación de demanda poco clara; niveles de inventarios que crecen en la carencia de una política de gestión estratégica de inventarios bien definida; costos que se calculan de manera incompleta o la existencia de costos ocultos significativos que erosionan silenciosamente los márgenes. A esto se suma un factor importante, toma de decisiones operativas en base a informaciones fragmentadas o desalineadas con el objetivo estratégico del negocio.
Resulta normal, desde la rutina industrial, estar inmersos en las operaciones diarias, pero es clave gobernar con indicadores conectados a la perspectiva del negocio, como el nivel de cumplimiento del plan, indicador que muestra que lo que se produce realmente está conectado con lo que el mercado demanda; la eficiencia real de los equipos que permite dimensionar que parte del capital invertido realmente genera valor; el nivel de desperdicio o reprocesos, que además de afectar directamente los márgenes, ocupa capacidad productiva y recursos que podrían haber tenido mejor uso; el tiempo total del proceso productivo, que permite entender la capacidad de respuesta comercial; y la velocidad de rotación del inventario, que conecta operaciones con liquidez.
Estrategia y producción sincronizadas
Estos indicadores permiten pasar de una visión tradicional de las fábricas enfocadas únicamente en producir volumen, a una visión integrada del negocio, permiten también entender qué parte de la operación agrega valor y que no.
La estrategia define para dónde quiere ir la empresa, crecimiento, diversificación, posicionamiento y rentabilidad esperada, pero la operación es la que baja a tierra ese lineamiento y de ella depende el éxito o el fracaso.
Es vital que ambas dimensiones estén sincronizadas. Para una empresa que no opere a este nivel, lograrlo requerirá esfuerzo constante ya que el resultado no es inmediato, requerirá dedicar tiempo, definir políticas, rediseñar procesos, tomar decisiones complejas, quizá ajustar talento y capacidades y tomar decisiones de inversión necesaria.
Gestionar mejor para madurar
Es importante también salir de la urgencia operativa que cada área tiene, encontrar espacios que permitan análisis más profundos, visualizar y gestionar cambios que deben ser realizados para lograr los objetivos estratégicos propuestos y ser concretos en asignar plazos y responsables, esto es más que necesario para salir del cortoplacismo.
Sin estos elementos alineados, incluso empresas con buenos niveles de producción y rentabilidad pueden ver diluidos sus resultados, aun cuando el negocio tenga potencial para generar valor ya que el mercado es muy dinámico y dicta nuevas reglas de juego, y en algunos rubros con mayor celeridad que otros.
Una industria madura no se define por producir más, sino por gestionar mejor, cuando el esfuerzo operativo se alinea con la visión estratégica del negocio y se gobierna con indicadores que actúan como puente para conectar ambas dimensiones, la producción deja de ser un esfuerzo constante, para generar valor y resultados deseados.
*Marta Villalba es consultora en SCM
