Una negociación truncada frustra. Pero antes de atribuir el fracaso a la inflexibilidad de la otra parte o a la falta de habilidades propias, es oportuno hacerse una pregunta previa: ¿estamos realmente negociando o estamos intentando resolver un conflicto cuya solución no necesariamente pasa por la negociación? La distinción no es menor. En muchos casos, la negociación es apenas una de las salidas posibles y, de hecho, suele ser la más ambiciosa.

Tres condiciones mínimas

El psicólogo social francés Hubert Touzard señala tres condiciones indispensables para que una negociación tenga posibilidades reales de éxito. Primero, la existencia de intereses comunes o al menos complementarios entre las partes. Segundo, una motivación suficiente y recíproca para alcanzar un acuerdo. Y tercero, una autonomía real, reconocida mutuamente, que permita a cada parte decidir y comprometerse.

Cuando alguna de estas condiciones falta, la negociación suele convertirse en un diálogo estéril o en una pulseada de poder. En el mundo empresarial, —y también en la política paraguaya— abundan los intentos de acuerdo donde no existen intereses complementarios claros, donde una de las partes no tiene verdadero incentivo para pactar, o donde quienes se sientan a la mesa carecen de autoridad real para decidir. El resultado suele ser previsible: desgaste, frustración y ruptura.

Conflicto vs. negociación

El conflicto, a diferencia de la negociación, parte del reconocimiento de que dos o más actores perciben sus intereses, necesidades, objetivos o valores como incompatibles. Esa percepción genera tensión y confrontación. En muchos casos, la incompatibilidad no es absoluta sino interpretada. Allí es donde intervienen las técnicas de negociación y mediación: ayudan a redefinir el problema, ampliar la información disponible y explorar zonas de posible convergencia.

Sin embargo, no toda disputa debe ni puede resolverse mediante negociación directa. Cuando los intentos fracasan, pero las partes siguen dispuestas a encontrar una salida, el arbitraje puede ofrecer una resolución externa, aun sabiendo que ninguna de las partes obtendrá exactamente lo que esperaba.

Esta perspectiva se complementa con los aportes de la llamada Escuela de Harvard, la cual propone sustituir el “mínimo aceptable” por la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La pregunta estratégica es sencilla y poderosa: si no logro este acuerdo, ¿qué otra opción viable tengo? A veces, la mejor decisión no es insistir en negociar, sino ejecutar con claridad una alternativa propia.

El poder vs. habilidades

En este punto aparece un elemento incómodo pero determinante: el poder. Existe la creencia de que quien posee más recursos, información o influencia impondrá su voluntad. No siempre es así. Paradójicamente, los negociadores más eficaces suelen ser aquellos que, conscientes de su menor poder estructural, desarrollan con mayor disciplina habilidades como la escucha activa, la formulación estratégica de preguntas y la capacidad de construir propuestas creativas.

Un ejemplo cotidiano lo ofrecen los niños. En cualquier familia, quienes objetivamente tienen menos poder suelen desplegar una sorprendente capacidad de persuasión. Preguntan, reformulan, insisten, apelan a la empatía y no temen explorar distintos caminos hasta acercarse a su objetivo. Su eficacia no radica en el poder formal, sino en la inteligencia al abordar el desafío.

Para el mundo de los negocios, la lección es clara: antes de sentarse a negociar, conviene diagnosticar si existen las condiciones mínimas para hacerlo. Si no las hay, el esfuerzo debe orientarse primero a construirlas.

Negociar sin intereses comunes, sin motivación real o sin autonomía decisoria no es estrategia; es improvisación. Y en entornos competitivos, la improvisación suele pagarse caro.

La madurez empresarial no consiste en negociar siempre, sino en saber cuándo hacerlo, cuándo mediar y cuándo ejecutar con firmeza la propia alternativa.

*Docente de posgrado