Todo empezó con cuatro silos, una fosa de acopio y un sueño: convertir el trigo en harina en Campo 9. Albert Hildebrand tenía más de 50 años cuando arrancó la empresa Hilagro con la representación de una marca de cubiertas y repuestos para maquinarias, y una apuesta por tener su propio molino.
Veintiséis años después, ese proyecto es Hilagro, uno de los holdings agroindustriales más importantes del Paraguay.
“El arranque fue en el año 2000, a través de la visión de don Albert, que era productor y un apasionado del sector industrial. Él fue socio de una industria similar, pero decidió iniciar su propio proyecto. Imagínense, en ese momento ya tenía más de 50 años, e igual tomó el coraje de iniciar lo que hoy es Hilagro”, cuenta Christian Gossen, presidente del holding.
Un inicio lleno de desafíos
El comienzo no fue sencillo. Hildebrand puso a disposición de los bancos garantías reales –su propio campo agrícola– para conseguir financiamiento. Un banco rechazó el proyecto: según su análisis, no era factible.
Dos años después, la empresa ya tenía un molino con capacidad de procesar 90 toneladas de trigo por día. Hoy procesa más de 500 toneladas diarias. “Hoy somos un holding que supera la facturación de US$ 400 millones al año”, resume Gossen.
De la harina a un ecosistema sofisticado
El crecimiento no se detuvo en la molienda. En 2006 arrancó la planta de fideos y en 2007, la de balanceados, siempre con el mismo objetivo: transformar la materia prima en productos con valor agregado.
En 2009, Hilagro adquirió Transagro, fundado en el 2002 por el Sr. Jacob Falk, quién permaneció como accionista del grupo. En 2011 nació un proyecto que no fue empresarial: el Colegio Gutemberg, de Campo 9. Desde 2013 ofrece la educación a niños de diversas clases económicas, subvencionando a los más carenciados.
La expansión siguió en años recientes. En 2023, Hilagro adquirió Probal con su marca PB Max, canalizando así la marca H Pluss en una empresa enfocada a la nutrición animal. A inicios de 2024 arrancaron con la producción de galletitas con tecnología de punta, ese mismo año, se incorporó Importadora Alemana, para dar mayor cobertura a los clientes agricultores, y además se asoció al proyecto Agromaní, orientado a fortalecer el rubro del maní.
Momentos que pusieron a prueba al grupo
No todo fue crecimiento lineal. En 2014, la disparada del dólar y de la tasa de interés generó un escenario exigente para toda la industria. “Ahí tuvimos un gran apoyo de los bancos, y es donde uno se da cuenta quién está detrás de un escritorio, quién está detrás de un teléfono y quién está frente a frente para solucionar problemas”, señala Gossen.
En 2022, la sequía golpeó justo en plena cosecha de soja, con el consiguiente impacto en el volumen de materia prima disponible para la industria. Otro momento que exigió reinventarse y ajustar la gestión.
Crecer como una espiral
Para Gossen, cada empresa del holding tiene que sostenerse por mérito propio, sin depender de las demás. “Una empresa no subvenciona a la otra. Cada empresa tiene que existir por su propio mérito y por su propia gestión”, afirma.
Destaca el rol de los equipos jóvenes de liderazgo. En Transagro, por ejemplo, dos directores jóvenes están permanentemente en busca de nuevos negocios y oportunidades dentro del agronegocio. “Creo que somos como una espiral. Siempre nos estamos preguntando qué más agregamos, y cómo seguimos cerrando el círculo para que cada empresa pueda seguir creciendo, como una espiral que va subiendo”, describe.
La lección llamada Hormiplus
No todos los proyectos prosperan. “El que nunca tuvo un fracaso, todavía no se hizo empresario”, cita Gossen, recordando a un empresario conocido del sector.
Hormiplus, una empresa constructora, arrancó con mucha inspiración y un foco claro. Con los años, el grupo decidió concentrarse en su rubro central, dejando de lado la construcción: alimentos, humanos y animales, y los negocios ligados al agro. “No todos los negocios que en el Excel se ven hermosos también son un éxito en la ejecución”, resume.
Casi 8.000 personas en el ecosistema
Hilagro arrancó con 30 personas entre el silo y la fábrica. Hoy tiene aproximadamente 2.000 colaboradores en forma directa y si se multiplica ese número por cuatro para estimar el impacto indirecto, supera 8.000 personas dentro de su ecosistema.
Las primeras exportaciones aisladas llegaron en 2004 y 2005, pero recién en 2013 arrancaron los envíos sostenidos de productos terminados a Brasil. “Desde ahí ya no nos desenchufamos”, dice Gossen. Ese mismo año, el grupo abrió una sucursal en Araucária, cerca de Curitiba, que sigue operando hasta hoy.
La cartera de clientes se extendió a Chile y Bolivia. En diciembre de 2025, Hilagro exportó su primer contenedor de productos a España, y en julio de este año embarcó el segundo.
Los números de 2025
La facturación del grupo en 2025 llegó a US$ 445 millones. Transagro aportó la mayor parte, casi US$ 250 millones, seguida por Hilagro con US$ 85 millones. El resultado operativo del grupo fue de US$ 9,7 millones.
“Son datos públicos que, como estamos emitiendo bonos, tratamos de mantener lo más transparente posible”, explica Gossen.
Fe, ética y compromiso
“La empresa no tiene religión. Los accionistas sí tienen religión”, plantea Gossen. La fe cristiana, dice, es la base de los dueños del grupo. “Nosotros trabajamos para el crecimiento, y reconocemos y agradecemos la bendición que Dios nos ha dado; de eso no tenemos ninguna duda”.
Para Gossen, esa base espiritual no reemplaza el trabajo de gestión, pero lo acompaña. “Teniendo salud, el acompañamiento de los accionistas, de los colaboradores, de las entidades financieras, del Gobierno mismo, uno puede crecer. Pero si Dios no bendice la casa, es difícil seguir creciendo”, sostiene.
Aclara, de todos modos, que esa convicción no se traslada como imposición dentro de la empresa. “No vamos a evangelizar ni cambiar de religión a ningún colaborador. Respetamos a todos”, afirma.
El holding sostiene, sí, un área de capellanía dentro de sus empresas, orientada a resolver conflictos matrimoniales, vecinales y, en la medida de lo posible, financieros. A eso, agrega Gossen, se suman la honestidad y la búsqueda de excelencia como valores centrales de la cultura del grupo.
El brazo social: Cedec
Cedec (Cooperación Empresarial para el Desarrollo Comunitario) es la organización social sin fines de lucro del holding. Trabaja con eje en la educación técnica, el bienestar comunitario y el desarrollo del departamento de Caaguazú, donde el grupo tiene su principal base operativa.
“Buscamos siempre llevar adelante el bienestar de nuestra gente y del resto de la población, de acuerdo a nuestro alcance. Tenemos un porcentaje asignado a proyectos sociales, y eso no se discute”, comparte Gossen.
Un aliado fundamental
Para sostener ese ecosistema, Gossen enumera los apoyos necesarios: la confianza de los accionistas, el compromiso de los colaboradores que llegan cada día a trabajar, un Estado que acompañe y que no asfixie con carga impositiva, y entidades financieras dispuestas a sostener el crecimiento del proyecto.
Ahí ubica a Banco Sudameris como uno de los aliados más importantes dentro de la estructura del grupo. “En las reuniones con entidades financieras siempre lo digo: necesito que el trato sea frente a frente, que nos vengan a visitar, que conozcan nuestra casa, que nos pregunten cómo funcionamos”, plantea.
La prioridad de los próximos tres años
El holding no apunta, por ahora, a nuevas adquisiciones. El foco está puesto hacia adentro. “Tenemos como propósito para los próximos tres años la consolidación y la sinergia dentro de las empresas del grupo. Hay muchos desafíos, pero muchísimas oportunidades dentro de la reestructuración, donde podemos sacar provecho de todo lo que hoy tenemos”, explica Gossen.
“Por este tiempo, no nos vamos a enfocar en las oportunidades externas. Vamos a enfocarnos en las oportunidades que tenemos adentro, que están en nuestro grupo”, adelanta sobre la hoja de ruta.
Su mensaje final se resume en una palabra: compromiso. “Que el empresario se sienta comprometido con su causa, y que esa causa sea integral y coherente. Que se involucre con su gente, con su equipo, que sea parte de la lucha, que sienta lo que su equipo percibe, y que sienta también el compromiso que tiene con el país, con su entorno y también con su medio ambiente”.
“Para mí, la cuestión es comprometerse con la causa para la que uno inició y arrancó su proyecto. En planilla, todos los proyectos son buenos. En la ejecución hay que ser parte de ese proyecto”, concluye Gossen.