Al frente de esta transformación, que llevó a una granja familiar de subsistencia a ser la principal productora de huevos en Paraguay, se encuentra Gustavo Koo, CEO de la organización.
ABC Rural conversó con Gustavo, y no habla de estrategia empresarial, sino de un “propósito claro”. No habla de rentabilidad, sino de “gratitud” hacia Paraguay, el país que acogió a su padre en los años 60.
Esta perspectiva, profundamente humana y ética, es la clave para entender por qué Nutrihuevos decidió transitar el “camino largo” de la profesionalización, la vanguardia tecnológica, la innovación y la sostenibilidad, incluso cuando el entorno invitaba a ir por el atajo.
La llegada de Antonio Koo
“Mi padre, Antonio, llegó sin nada en los años 60 desde Corea. Fracasó en su primer intento con el negocio de pollos parrilleros, pero volvió a levantarse con la producción de huevos”, recuerda Gustavo, al hablar de sus orígenes.
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“Su prioridad fue siempre educarnos. La empresa se concibió como un proyecto de vida intergeneracional, no solo como un negocio personal”.
El inicio fue una lucha de pura resiliencia. Una granja modesta en San Lorenzo, deudas y la necesidad de recurrir al sistema de cooperación coreano para salir adelante. Pero aquella visión inicial, la de invertir en la próxima generación, se convirtió en el capital estratégico que impulsó la transformación del negocio familiar a una empresa de bandera paraguaya.
El punto de inflexión
El verdadero punto de inflexión llegó a los 90 con el regreso de los hijos Koo formados en universidades estadounidenses. Tres de ellos se incorporaron al negocio, inyectando nuevas herramientas de gestión y una visión de futuro que no se conformaba con los estándares locales.
¿Cómo lograron armonizar la autoridad del fundador con la visión de la segunda generación?
Fue un proceso de persuasión. Hubo diez años donde convivieron la gerencia sustentada en la autoridad y las nuevas lógicas de gestión. Pero el respeto fue la base. Mi padre entendió que, para que el legado perdurara, la empresa debía trascender los lazos afectivos. La profesionalización no es solo cambiar nombres; es cambiar reglas, procesos y manuales.
En 2003, Las Tacuaras se transformó en Sociedad Anónima. Pero la jugada maestra, y una de las menos visibles, fue la profesionalización del Gobierno Corporativo. Tras un proceso de 18 meses se adoptó un Protocolo Familiar, que regula desde la participación accionaria (hoy igualitaria entre hermanos) hasta el ingreso de la tercera generación.
Innovación para construir futuro
La vanguardia tecnológica de Nutrihuevos se remonta a 1997, cuando inauguraron el Complejo Avícola “Don Antonio” en Villeta, dotado de galpones automatizados y climatizados. Una inversión vista con escepticismo por la propia competencia, narra Gustavo.
“En aquel momento, esa inversión en automatización y climatización era inédita en Paraguay y por qué no decir en gran parte de Latinoamérica”.
¿Fue una decisión arriesgada?
Totalmente. Algunos competidores se reían de nuestra inversión, la tachaban de irrealista. Pero nuestra filosofía es: no innovamos para competir, innovamos para construir futuro.
Si uno espera que el mercado lo exija, ya es tarde. Esa apuesta no solo mejoró nuestra productividad y bioseguridad, sino que elevó el estándar de toda la industria avícola nacional. Hoy, Paraguay tiene niveles de tecnificación superiores a Brasil o Argentina en este rubro.
La innovación se ha mantenido constante: sistemas de inteligencia artificial para monitorear la salud de las aves, lo que optimiza la producción y reduce el uso preventivo de antibióticos. Logística digitalizada con sistemas de facturación móvil y códigos QR en los envases para garantizar la trazabilidad y ofrecer funcionalidades a personas con discapacidad visual, un gesto de inclusión que va más allá de lo productivo.
¿Cómo mantener la mentalidad de reinvención?
La innovación es una actitud que debe permear toda la organización, no solo un departamento. Trabajamos en alianzas con universidades, integrando ciencia y negocio. Y a nivel gerencial, combatimos la complacencia. Como digo, “después del crecimiento, aparece la grasa”. Por eso, hemos implementado estrategias que fuerzan la eficiencia, como el retiro planificado de utilidades, para obligar a los gerentes a gestionar con una disciplina rigurosa.
De la estrategia a la filantropía
Para Nutrihuevos, ser una empresa adherida al Pacto Global no es un sello, sostiene Koo, sino el resultado de un modelo de negocio de economía circular. “La sostenibilidad es una fuente de eficiencia, legitimidad y creación de valor a largo plazo. Pero mi principio es claro: primero, rentabilidad. Si no tenés una empresa con números sólidos, no podés hablar de triple impacto. El impacto social y ambiental solo es legítimo cuando hay un negocio robusto que lo respalde”.
¿Y las acciones de impacto ESG?
El compromiso es contundente, sostiene Gustavo: “el 3% del total de la facturación anual se destina a acciones de impacto social, con proyectos como El Hornerito, un centro de desarrollo para la primera infancia que atiende a hijos de colaboradores y comunidades cercanas”.
“Este modelo incluso fue reconocido por UNICEF y tomado como referencia para políticas públicas en Paraguay. A esto se suman 48 microfranquicias gestionadas por emprendedores en situación de vulnerabilidad, que comercializan los productos”.
Por otra parte, cuenta Koo: “la gallinaza dejó de ser un pasivo ambiental para convertirse en un activo comercial a través de Organitec, la unidad de fertilizantes orgánicos que hoy tiene potencial para superar en tamaño a la división avícola”.
Adicionalmente, la firma opera una planta recicladora de papel para maples biodegradables y tienen la meta de ser carbono neutral para 2030.
El desafío de la formalización
Quizás el capítulo más importante de la historia de Nutrihuevos sea su decisión de ser 100% formal en un país donde la economía informal es del 50% por una cultura de evasión arraigada.
“Fue un camino largo, complejo, y nos tomó más de diez años lograr la formalización total. Implicó sacrificar rentabilidad en el corto plazo. Pero hoy, esa decisión ética se ha convertido en nuestro activo más valioso: nos da acceso a financiamiento, alianzas, certificaciones (como la ISO 22000) y, sobre todo, una reputación que ninguna campaña publicitaria puede comprar”.
¿Cuál es la responsabilidad del líder empresarial ante la informalidad?
La corrupción y la evasión están normalizadas. La carga tributaria en Paraguay es baja en comparación con la región. Lo que falta no es capacidad de pago, sino voluntad. La dirección empresarial tiene una responsabilidad insoslayable: modelar una manera distinta de hacer empresa, donde la rentabilidad no se construya sobre el atajo fácil. Elegimos el camino largo, pero estamos seguros de que es el correcto.
El dilema de la sucesión
“Mirando hacia adelante, el desafío ya no es vivir, sino escalar con sentido”. Sostiene Gustavo. Nutrihuevos busca pasar de 1.5 millones de aves a 2.5 millones, lo que exige un nuevo predio productivo para distribuir riesgos.
“Sin embargo, el reto más delicado es la sucesión operativa. La posibilidad de incorporar un CEO no familiar en los próximos uno o dos años está sobre la mesa. Las estructuras familiares tienen un límite operativo. Si no se reconoce a tiempo, puede obstaculizar el crecimiento y poner en riesgo lo construido. La decisión de incorporar talento externo en la máxima dirección no se basa en una carencia de liderazgo interno, sino en la convicción de que el crecimiento exponencial requiere una conducción que trascienda la órbita familiar”.
El mensaje final de Gustavo Koo invita a reflexionar: “Las empresas que valen la pena no son las que más venden, sino las que más contribuyen, es posible armonizar rentabilidad, innovación y propósito. La clave es la visión con la que cada líder elige recorrer su camino”.
Nutrihuevos es más que una productora de huevos; es un manual para trascender. Es la prueba de que, incluso en un entorno adverso, la coherencia, la ética y la visión de largo plazo son, al final, la estrategia más rentable.
Las Tacuaras en cifras (2024)
- US$ 31,6 millones de facturación.
- 30% de participación del mercado.
- 80.000 docenas de producción diaria.
- 425 colaboradores.
- 1.400.000 gallinas en producción.
- 23.238.270 docenas de huevos vendidos.
- Certificaciones ISO 22000, ISO 9000.