Un análisis de Gobierno Corporativo revela que la estructura de mando de la mayor entidad de seguridad social de Paraguay es un anacronismo legal que data de 1943. Pretender gestionar la complejidad del sistema de salud y jubilaciones actual con reglas de hace 80 años es, sencillamente, una receta para el fracaso y futuro colapso.
La ineficiencia y la opacidad en el IPS no son solo fallas morales; son subproductos de un diseño institucional defectuoso. Cuando el esquema institucional es deficiente, la corrupción no es una anomalía, es una consecuencia.
El vicio de la microgestión y la representación política. Un informe del Banco Mundial señala que el Consejo de Administración padece de una “parálisis por microgestión”. En lugar de centrarse en la sostenibilidad actuarial o en estrategias de inversión de alto impacto, el Consejo se ve absorbido por aprobaciones de licitaciones menores o trámites que deberían ser puramente administrativos. Este “cuello de botella” no solo ralentiza la institución, sino que crea el ecosistema ideal para el favoritismo y la corrupción. A esto se suma un modelo de gobernanza “representacional” que hoy resulta disfuncional.
El titular del IPS y los consejeros, que a menudo responden a intereses directos de gremios o del Ejecutivo, casi siempre han carecido de los perfiles técnicos necesarios para la gestión de activos financieros o la administración hospitalaria compleja. El resultado es una institución donde el deber de lealtad hacia la salud financiera del IPS se diluye entre presiones sectoriales e intereses particulares.
La propuesta: Un nuevo proceso de selección e idoneidad. Para revertir esto, la hoja de ruta debe ser técnica y valiente. No basta con cambiar nombres; debemos cambiar la forma en que esos nombres llegan al Consejo. Proponemos una reforma basada en tres pilares:
1. Profesionalización y selección por competencias: El Consejo debe evolucionar de un órgano ejecutor a uno de supervisión estratégica. Para ello, los miembros no deben ser designados por mera confianza política o gremial, sino mediante un concurso público de oposición y méritos.
El proceso: Establecer ternas basadas en criterios de idoneidad técnica (finanzas, salud pública, derecho administrativo).
La forma: Contratos de gestión con indicadores de desempeño claros y responsabilidad civil/penal por decisiones negligentes, separando finalmente la Estrategia (el Consejo) de la Ejecución (Gerencias Generales).
2. Blindaje de Fondos y Especialización: Es imperativo instaurar “murallas chinas” contables y administrativas entre el fondo de salud y el de jubilaciones. Mezclar sus urgencias nubla la transparencia y pone en riesgo el ahorro de toda una vida de los trabajadores. La gobernanza debe garantizar que cada guaraní tenga un destino trazable y protegido de la discrecionalidad política.
3. Nueva Carta Orgánica y Control Externo: El marco legal actual es demasiado rígido. Necesitamos un vehículo legal moderno que permita la auditoría externa independiente y una política de inversiones profesionalizada que rinda cuentas ante la Superintendencia de Pensiones y la DNIT con absoluta claridad técnica.
Conclusión: La modernización del IPS ya no es una opción técnica, es una urgencia humanitaria. El diagnóstico está sobre la mesa y el plan de acción es claro. Lo que falta ahora es que los tomadores de decisión –en el Congreso, el Ejecutivo y los gremios– entiendan que no se trata de cambiar piezas en un organigrama, sino de cambiar las reglas del juego. Si no reconstruimos la casa desde sus cimientos institucionales y exigimos que quienes la dirigen sean designados por capacidad y no por la cercanía al poder, seguiremos condenados a apagar incendios diarios mientras el futuro de la seguridad social se consume. Es hora de que el IPS despierte de 1943 y abrace una gobernanza digna del siglo XXI.
(*) Expresidente del IPS y exministro de Hacienda.