Salas de juntas llenas de colaboradores brillantes, altos perfiles, con acceso a dashboards completos y en tiempo real, potentes equipos de análisis, data por doquier, insights innovadores; sin embargo en ese espacio y tiempo que pasa factura a las organizaciones, se toman decisiones equivocadas, o que simplemente no se decide nada y el problema sigue.

El Instituto para el Desarrollo Gerencial (IMD), una de las escuelas de negocios más influyentes del mundo, publicó una investigación basada en el trabajo de su red global de coaches ejecutivos que identifica las seis trampas más recurrentes en el proceso de toma de decisiones: los líderes reciben mucha ayuda para decidir qué hacer, pero muy poca para entender cómo toman las decisiones.

Los líderes que toman las mejores decisiones no son siempre los que tienen más información o mentes analíticas agudas, son los que han aprendido a descifrar sus propios patrones, entender en que trampa caen y por qué, porque en algún momento todos caen en alguna de ellas.

Para los líderes empresariales, ese ejercicio de honestidad puede ser la diferencia entre una organización que ejecuta y una que solo habla.

1 Resolver el problema equivocado

Si el problema está mal definido, el proceso de decisión producirá una respuesta incorrecta. La disciplina de encuadrar correctamente el problema, separar las restricciones reales de las simplemente asumidas, parece lenta en el momento, pero evita que el equipo optimice la cosa equivocada.

Antes de explorar opciones, hay que entender y escribir el problema con precisión y preguntar si el encuadre es demasiado estrecho o demasiado amplio.

2 Eliminar anticipadamente tu mejor opción

Ocurre durante el encuadre del problema. Antes de que empiece la deliberación, se descartan posibilidades basadas en supuestos no verificados: “la organización nunca lo aceptaría”, “es demasiado político”, “ya lo intentamos antes”. Lo que suena como juicio experimentado puede ser rendición prematura. Lo correcto es someter cada restricción asumida a una prueba de estrés: ¿es un hecho o un supuesto?

3 Personas equivocadas en la mesa y quién habla primero

Más participantes no significa mejores decisiones. Investigadores de Bain & Company identificaron la Regla de Siete: cada persona añadida a un grupo de toma de decisiones más allá de siete reduce la efectividad decisional en un 10%.

Un grupo de 7 o más raramente llega a una decisión real. Pero no es solo cuántos: también importa quién habla primero. Cuando el líder de mayor jerarquía habla primero, todos los demás se autocensuran. Lo correcto es invertir el orden, el más junior primero, el líder siempre al final.

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4 El costo de no decidir

Los equipos analizan opciones durante meses sin llegar a ninguna conclusión. Nadie pone sobre la mesa el costo de no decidir. La mayoría de las decisiones son mucho más reversibles de lo que parecen en el momento.

El ruta es clasificar cada decisión antes de deliberar, ¿es una puerta de un solo sentido o de doble sentido? Las de doble sentido demandan velocidad; las irreversibles, profundidad.

5 Suponer que la decisión fue tomada

La reunión termina, hay asintimientos generales, la dirección parece clara. Un mes después, no pasó nada. Hay una enorme diferencia entre ser agradable y tener un acuerdo. La gente se fue de la mesa con un compromiso del 50%, apostando a que la estrategia cambiaría o que el ejecutivo rotaría.

El mejor camino es resumir la reunión y antes de que alguien abandone la sala, preguntar: qué creen que se acordó, quién hace qué y tiempos. Si hay silencio, hay cortesía — no compromiso ni acción.

6 Nunca mirar atrás

Algunas organizaciones y líderes tienen una cultura de disparar, ordenar y olvidar. Nadie vuelve a preguntarse si el proceso fue sólido, si el resultado fue bueno o simplemente resultados.

Muchas decisiones se estancan no porque el equipo carezca de datos o experiencia, sino porque el problema es adaptativo, es decir, requiere cambios en valores, creencias o comportamientos, no más análisis.

Sin revisión o seguimiento post-decisión, los líderes repiten sus trampas repetidamente y para romper esa rutina es necesario incorporar revisiones periódicas para las decisiones que importan en la gestión de las organizaciones.