El cierre de Spirit Airlines luego de 33 años de operaciones termina con la historia de una empresa que construyó su identidad entera sobre una promesa de valor clara: ser la más barata.
Aviones amarillo, tarifas de US$ 9 en sus mejores épocas, asientos que no se reclinaban y maletas de mano que costaban aparte. El precio era la marca y el producto. Y cuando los costos de combustible, deuda poscovid, presión competitiva, superaron la capacidad de seguir siendo barata, la empresa desapareció. No tenía nada más que ofrecer al mercado.
Estos anuncios deberían preocupar a cualquier economía del mundo que haya construido su posicionamiento global sobre la misma lógica: ser baratos.
El modelo
La trampa de la estrategia de precio tiene un nombre técnico en economía: race to the bottom, la carrera hacia el fondo.
Para ser más barato que el competidor, se reduce el margen y para sostener el margen reducido se recortan servicios o salarios, y para compensar el deterioro, se baja el precio otra vez, es decir una cadena sin fin donde el modelo colapsa.
Spirit no fue la única víctima reciente. En 2024 y 2025, cerraron Bonza en Australia, Lynx Air en Canadá, Play Airlines en Islandia y Air Belgium, entre otras. Todos modelos construidos sobre la misma premisa: márgenes delgados, costos mínimos, precio como única propuesta de valor.
Cuando el entorno se complicó, combustible más caro, tasas de interés elevadas, pasajeros que pospandemia buscaban algo más que el asiento más barato, y el modelo no tuvo cómo adaptarse.
El espejo país
Paraguay, durante años, fue presentado a inversores regionales como una alternativa atractiva por su bajo costo operativo: mano de obra más económica que Argentina o Brasil, energía eléctrica subsidiada por las represas binacionales, baja carga impositiva (la más baja de la región 10 – 10 – 10) y estabilidad macroeconómica. El libreto, el mismo de Spirit: somos baratos.
Y el modelo ha funcionado, hasta cierto punto, pero se comienza a ver un techo de cristal que impide al país crecer de forma inteligente y con calidad.
El país creció a un promedio que lo colocó entre los más dinámicos de la región en la última década. Pero debajo de ese crecimiento hay una estructura que replica con fidelidad los riesgos del modelo low cost.
El 60% de la fuerza laboral paraguaya opera en la informalidad, según datos del PNUD. La productividad por hora trabajada se ubica entre las más bajas de América Latina, según la CEPAL.
El índice de complejidad económica del país es uno de los más reducidos del continente, lo que significa que su canasta exportadora está dominada por commodities —soja, carne, energía— sin valor agregado.
Y según un estudio reciente del BID, publicado en ABC Negocios, los trabajadores paraguayos reciben apenas 45 centavos por cada dólar de valor que generan, frente a 65 centavos en Estados Unidos y 81 en economías avanzadas de Europa.
Para el economista Jorge Garicoche “no todo lo barato es bueno. Hoy Paraguay tiene la oportunidad de construir valor, pero el debate debe migrar hacia la competitividad real, no hacia el precio”.
Barato no es lo mismo que competitivo
La confusión conceptual es peligrosa. Competitividad y precio bajo no son sinónimos. Ryanair también es barata, pero sobrevive porque tiene una eficiencia operativa en el sector: sus aviones tienen el tiempo más corto en tierra de toda la industria, opera desde aeropuertos secundarios con tasas mínimas y ha construido un sistema de ingresos auxiliares —asientos, equipaje, hoteles— que le dan margen donde Spirit no lo tenía. La diferencia no está en el precio: está en la arquitectura del negocio detrás del precio.
La estrategia de los países que salieron de la trampa no fue seguir siendo baratos: fue invertir en capital humano, tecnología e instituciones hasta que el precio dejó de ser el único argumento. Hoy estos países exportan semiconductores, automóviles, no commodities.
Las tres palancas que faltan
La primera palanca es la productividad. No alcanza con tener mano de obra barata si esa mano de obra produce poco y sin calidad. La inversión en educación técnica, formalización laboral e incorporación de tecnología en los procesos productivos es lo que transforma el costo bajo en ventaja competitiva sostenible.
Sin eso, el país es una Spirit sin reservas de vuelo: puede operar en tiempos normales, pero cualquier turbulencia lo pone en riesgo.
La segunda es la diversificación. Una economía que depende del precio de la soja y el dólar tiene el mismo problema que una aerolínea que depende del precio del jet fuel: cuando ese insumo se encarece, no hay plan B.
Construir una base industrial y de servicios con mayor valor agregado —manufactura especializada, tecnología, servicios, logística regional— es lo que da amortiguación frente a los ciclos de commodities.
La tercera es la innovación. Spirit nunca tuvo una propuesta diferente. Año tras año, el mismo modelo, sin reinvención. Los países que compiten solo por precio replican ese riesgo. La innovación —en procesos, en productos, en modelos de negocio— es lo que permite cobrar más, sostener márgenes y no depender de ser el más barato del mercado para atraer inversión.
El riesgo de una sola variable en juego: el precio
El cierre de Spirit es la demostración empírica de lo que pasa cuando una organización o una economía construye toda su propuesta de valor sobre una sola variable: el precio.
Paraguay tiene fortalezas reales. Estabilidad macroeconómica, energía renovable abundante, posición geográfica estratégica en el corazón del Mercosur y un sistema monetario que da confianza a los inversores.
Esas son ventajas genuinas. El riesgo está en creer que ser barato es suficiente para seguir creciendo en un mundo donde la automatización, la inteligencia artificial y el reshoring están redibujando los mapas de competitividad global a una velocidad sin precedentes.
Según Alexandre Perini, en su artículo reciente publicado en ABC Negocios, Paraguay ha construido una narrativa económica potente: energía abundante y accesible, estabilidad macroeconómica, baja deuda pública, presión tributaria moderada y una ubicación estratégica; sin embargo competir por costos es una estrategia válida en etapas iniciales pero el problema surge cuando esa ventaja deja de ser transitoria y se convierte en identidad permanente. “Las economías que basan su posicionamiento exclusivamente en precios bajos tienden a concentrarse en actividades de escaso valor agregado, con márgenes reducidos y limitada capacidad de innovación”.
Según el analista financiero, Paraguay debe escalar hacia un modelo más sofisticado: “El capital global ya no se mueve únicamente por incentivos fiscales. Evalúa calidad institucional, previsibilidad normativa, infraestructura eficiente, talento calificado y estándares ambientales y de gobernanza”.
Para Perini, ser eficientes en costos puede abrir puertas. Pero solo la capacidad de generar valor las mantiene abiertas. “La discusión que debemos dar no es cómo seguir siendo el país más barato. Es cómo convertirnos en uno de los más competitivos y sofisticados de la región”.
