Según estudios de Gartner y McKinsey la inversión en las empresas varían, las organizaciones que fracasan suelen dedicar el 70% de sus recursos a la tecnología y solo el 30% a los procesos y las personas.

Las organizaciones de alto rendimiento invierten el 10% en algoritmos, 20% en infraestructura de datos y 70% en la transformación de los procesos de negocio y el desarrollo de capacidades humanas de sus equipos.

La ineficiencia en el liderazgo y la mala gestión del talento representan uno de los problemas financieros más significativos para la economía.

Investigaciones de Perceptyx, la plataforma de experiencia del empleado especializada en la escucha activa, indican que la mala gestión cuesta a la economía, solo de Estados Unidos, aproximadamente US$ 500.000 millones anuales, divididos en: pérdida de productividad (US$ 101.300 millones) y costos de rotación de personal por supervisores ineficaces (US$ 323.500 millones).

Por otra parte, según datos de iHire, el 75% de los empleados han experimentado ambientes de trabajo tóxicos, citando como causas principales el liderazgo poco ético o no responsable (78.7%), la mala comunicación (69.8%) y carga de trabajo inmanejable (65.1%).

En un contexto donde la volatilidad, la disrupción tecnológica y la presión competitiva se combinan para elevar el margen de error en cualquier decisión de negocio, la capacidad de gestionar fallas se ha convertido en una ventaja competitiva tan relevante como la innovación o la eficiencia operativa.

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Consejos para transformar el error en palanca de crecimiento:

1. Cultura de seguridad

El primer obstáculo para gestionar errores no es técnico: es humano. Si los colaboradores perciben que equivocarse tiene consecuencias punitivas, los errores se ocultan y crecen.

En climas laborales donde las personas pueden hablar de sus errores sin miedo al ridículo o al castigo, cometen aparentemente más errores, pero en realidad los detectan y resuelven más rápido.

El trabajo del líder de equipo no es eliminar el error. Es crear las condiciones para que el error aparezca a tiempo, cuando todavía es manejable.

Los líderes deben trabajar en modelar la vulnerabilidad; por ejemplo cuando dice ‘me equivoqué y esto aprendí’, cambia la norma del equipo de ver los errores.

2. Postmortems productivos

Las empresas tecnológicas de primer nivel adoptaron años atrás la del análisis postmortem. No para señalar responsables, sino para entender sistemas, procesos y aplicar mejoras continuas.

La premisa es que la mayoría de los errores organizacionales no son fallas individuales sino fallas de proceso, de comunicación o de diseño. Un colaborador que comete un error, en la mayoría de los casos, fue colocado en condiciones donde ese error era predecible.

Para ello el equipo documenta qué pasó, por qué pasó, qué no funcionó y qué cambios concretos se implementarán. Un buen postmortem ofrece una información rica sobre la gestión de la organización.

3. El error rápido y barato

No todos los errores son iguales. Los errores evitables, que nacen de negligencia o falta de estándar, y los errores de experimentación, que surgen al explorar territorios nuevos con recursos controlados.

Los equipos de alto rendimiento aprenden a diseñar sus experimentos para que los errores sean rápidos y baratos. El objetivo no es fallar por fallar, sino reducir el costo de aprender.

La regla práctica que usan muchos líderes: antes de escalar cualquier iniciativa, definir explícitamente cuál es el error que estamos dispuestos a pagar para obtener la información que buscamos.

4. Diferenciar error y fracaso

Las organizaciones que confunden error con fracaso generan patologías opuestas: la parálisis, nadie decide para no equivocarse; y la temeridad, se esconden los problemas para no fracasar.

Un error es una desviación de lo esperado que genera información. Un fracaso es la incapacidad de aprender de los errores. Esta distinción tiene consecuencias directas: define cómo se evalúa el desempeño, cómo se celebra la experimentación y cómo se construyen los reportes internos.

Los líderes que instalan esta distinción en sus equipos logran algo valioso: que las personas asuman riesgos calibrados sin necesitar aprobación constante.

Ritual del aprendizaje

El conocimiento generado por un error tiene vida corta si no se institucionaliza. La mayoría de las organizaciones produce análisis de incidentes que terminan guardados sin utilidad.

Los equipos que aprenden de sus errores crean rituales: revisiones quincenales de incidentes, bases de conocimiento compartidas, sesiones de lo aprendido.

El aprendizaje deja de depender de la memoria individual y pasa a ser patrimonio de la organización para procesos de innovación; ejemplo: un colaborador puede acceder al historial de errores del equipo y entender qué decisiones se tomaron, por qué y qué cambió como resultado.

Convertir problemas en ventajas

Las organizaciones que prosperan en tiempos complejos no tienen menos problemas que las demás. Tienen mejores sistemas para convertir sus problemas en ventajas. Y eso, en un entorno donde la velocidad de cambio no da respiro, es la diferencia entre liderar el mercado o quedar a la deriva.