Si usted lidera una empresa, haga este ejercicio. Pregúntele a Recursos Humanos cuánto cuesta reemplazar a alguien que rota porque no estaba preparado para el puesto. A Operaciones cuánto se pierde cuando un proveedor informal no cumple el plazo. A Comercial, cuánto cuesta crecer en un mercado donde los ingresos son bajos e inestables. Y al CFO, cuánto suman la seguridad, los reprocesos y la logística extra.
Súmelos. Lo que aparece no tiene nombre en el estado de resultados. Es el precio que la empresa paga por operar en un entorno con problemas que nadie llamó “costos de negocio”.
Hasta hace poco, esa lógica tenía sentido: los problemas sociales eran del Estado; la empresa, su propio mundo. Se podía colaborar desde afuera —a través de donaciones o programas de responsabilidad social— sin que eso tocara la estrategia.
Esa separación ya no funciona. No porque el sector privado deba resolver lo que le corresponde al Estado, sino porque los problemas del entorno entraron al negocio.
Algunos ejemplos concretos
Una industria que no encuentra técnicos calificados no solo enfrenta un problema educativo. Enfrenta turnos más lentos, más errores, más capacitación interna, más retrasos. La falta de formación llega a la línea de producción.
Un banco que opera donde hay mucha informalidad no solo enfrenta un desafío de inclusión. Enfrenta un mercado más pequeño, clientes más difíciles de evaluar y mayor costo por cada uno captado. Formalizar no es solo un acto de equidad; es ampliar el mercado disponible.
Una empresa agroindustrial que compra a productores de baja productividad no solo enfrenta un problema de desarrollo rural. Enfrenta riesgos de abastecimiento, menor calidad y presión de compradores. Mejorar al proveedor mejora el propio negocio.
Una empresa de consumo masivo que vende en un mercado de ingresos bajos no solo enfrenta un problema de desigualdad. Enfrenta un techo, no hay dónde crecer.
En todos los casos, el problema “social” ya es parte del problema económico. De esto trata el concepto de valor compartido: identificar dónde un problema del entorno —educativo, productivo, de infraestructura— es también una restricción para el negocio, y actuar sobre él de manera que genere beneficio social y económico al mismo tiempo.
No es filantropía. No es reputación. Es otra forma de hacer estrategia. La diferencia es de enfoque. En la lógica tradicional, la empresa actúa sobre los problemas sociales desde los márgenes: dona, patrocina, reporta.
En la lógica del valor compartido, actúa desde el centro de su estrategia: identifica qué problemas del entorno están frenando su crecimiento y los gestiona como variables del negocio. El cambio de pregunta lo dice todo: de “¿a quién podemos ayudar?” a “¿qué problemas del entorno están limitando nuestro negocio?”.
Paraguay ilustra bien este punto
Esos problemas aparecen en el día a día: dificultad para contratar gente calificada, alta rotación, proveedores que no escalan, clientes con poco poder de compra, costos logísticos elevados.
No son problemas ajenos. Son variables que afectan la rentabilidad de muchas empresas paraguayas. El punto no es que las empresas deban resolver todos los problemas del país. Es mucho más concreto: identificar las dos o tres brechas que más pesan en su cuenta de resultados y gestionarlas con la misma seriedad con que se gestiona cualquier otro riesgo del negocio.
No como donación. Como decisión estratégica. Una empresa más competitiva no opera en un vacío. Opera en un entorno. Y la calidad de ese entorno también determina los límites de su crecimiento. No se trata de ayudar más. Se trata de gestionar mejor dónde se crea —y dónde se pierde— valor.
*Juan Carlos Pane PHD (La Colmena) y Samuel Recalde (Horizonte Positivo)
